Beer game по-русски

В феврале 2016 г. компания Efes Rus открыла общий центр обслуживания (ОЦО, Shared Service Centre) в Ульяновске. Обычно крупные компании выводят в такие центры функции бэк-офиса: бухгалтерию, кадровую службу, IT. Пивовары решили перенести в Ульяновск более сложные услуги: поддержку продаж, логистики и клиентского сервиса, рассказывает Василий Власюк, директор по сопровождению бизнес-процессов Efes Rus. Раньше эта работа была рассеяна от Москвы до Владивостока – ею занимались сотрудники центрального офиса и шести заводов, принадлежащих Efes. Центра с таким количеством услуг пока нет ни у одной пивоваренной компании в России. Его внедрение помогло Efes убить нескольких зайцев разом: обновить команду, оптимизировать процессы закупок и продаж, усилить контроль и сэкономить за счет эффекта масштаба, считают эксперты.

Общие инвестиции в центр обслуживания составили 135 млн руб., говорит Власюк. Примерно половина пришлась на оплату услуг консультантов Accenture, на реализацию проекта Efes потратила около 60 млн руб. Efes создала центр на территории уже построенного завода в Ульяновске, поэтому проект получился сравнительно недорогим, продолжает Власюк. На поиск и обучение сотрудников компания потратила 10 млн руб. Окупить инвестиции планируется к весне 2017 г.

Точный экономический эффект компания подсчитать затрудняется, известно, что ей уже удалось сократить затраты на персонал бэк-офиса на 47% – в основном за счет более низких зарплат в Ульяновске. Новая команда из 167 человек выполняет ту же работу, которую раньше делали 232. Это центр новой волны, с расширенной зоной ответственности, зато и отдача от него должна быть больше, чем простое снижение издержек, убежден Алексей Шеховцов, старший менеджер компании Accenture. Эффект от внедрения многофункционального центра может напрямую влиять на показатели прибыли и продаж, полагает он.

Два призыва

В 2014 г. на должность гендиректора Efes Rus пришел Робин Гучи, именно он стал инициатором создания центра. Пивовары решились на перемены не от хорошей жизни. С 2008 г. потребление пива в России стало снижаться и пивоварам пришлось заняться оптимизацией управления, говорит Власюк.

Ульяновск выбрали по нескольким причинам. Там находится крупный завод Efes, на территории которого можно было разместить центр с небольшими инвестициями (в его оборудование вложили 15 млн руб.), объясняет Власюк. У региона хорошие кадровый потенциал и инфраструктура, а руководство области поддержало проект, отмечает он.

Запуск центра проходил в два этапа. К моменту запуска центра компания сократила 28% персонала, который выполнял функции, переданные в центр, в том числе высокооплачиваемых руководителей в Москве. 90% персонала наняли в Ульяновске. Первая группа (примерно 70 человек) – обслуживания продаж и клиентского сервиса – приступила к работе 1 июня 2015 г. Вторая, состоящая в основном из специалистов по логистике, подключилась в феврале 2016 г. Команда собралась молодая: средний возраст сотрудников – 26–27 лет, руководителей – 29–30 лет. Это смелое решение – обычно продажи и закупки стараются держать поближе к столице, в том числе из опасения, что в регионах не найдут людей нужной квалификации, замечает Марк Розин, управляющий партнер компании «Экопси консалтинг». Поначалу к этой идее многие в Efes Rus отнеслись скептически, рассказывает Власюк. Но оказалось, что в городе много способных, жадных до работы людей, говорит он. Собеседования проводили конвейерным методом все 15 менеджеров проектной команды Efes, что помогло быстро просмотреть сотни кандидатов. К поиску подключили рекрутинговое агентство. Команду первого призыва удалось собрать за 1,5 месяца.

Больше порядка

Многофункциональные центры российские компании стали открывать в последние 2–3 года, ведь ОЦО для простых услуг и рутинной работы многие уже построили, знает Шеховцов. Небольшой центр, в котором объединены отдел персонала и финансовая служба, есть и у Efes – в Калуге. Свои центры давно имеют Shell, Hewlett-Packard, Volvo, Procter & Gamble, DuPont, Alcoa, Coca-Cola, McDonald’s, SAP AG и др. Аналитики PwC подсчитали: предприятие с выручкой 500 млн евро, создав центр и выведя в него финансовый учет, закупки, IT и отдел персонала, снижает издержки на 3,6–11,6 млн евро в год. В крупных компаниях эффект исчисляется десятками и сотнями миллионов долларов. К примеру, экономия от внедрения центра обслуживания в Boeing составила $1,4 млрд.

Но снижение издержек не главное, знает Шеховцов. Только за счет унификации бизнес-процессов и усиления контроля снижаются закупочные цены, повышаются точность поставок и удовлетворенность клиентов, уточняет он. По образцу лучших мировых практик функции отдела продаж, логистики и обслуживания клиентов сводят в единый процесс от заказа до оплаты, вся группа размещается в одном месте и подчиняется одному руководителю, говорит Шеховцов. Что и постарались реализовать в ульяновском центре, как рассказал Власюк.

Efes только на потерянных холодильниках могла бы сэкономить до $10 млн, поясняет Власюк. Инвестиции в холодильники-витрины для магазинов вместе с тратами на транспорт – основные статьи расходов пивоваренных компаний. У компании 220 000 собственных холодильников, и 5% из них числятся как потерянные: 10 000 шт. по $1000 каждый. Эта проблема хроническая – холодильники иногда перевозят дистрибуторы, случаются и другие накладки, рассказывает Власюк. Теперь за их передвижениями следит отдел транспортировки оборудования и рекламных материалов из 16 человек – самый большой в ульяновском центре. И потери здесь планируют свести к нулю.

Другая хроническая проблема – несогласованность цен. Например, менеджер договаривается с клиентом о скидке, но не вносит ее во внутренние документы. И случается, что клиенту выставляют цену без учета скидки. Результат – недовольный клиент плюс дополнительные хлопоты по разруливанию конфликта. Сейчас вся эта работа централизована и ею занимается группа цен и скидок из восьми человек.

Снять сливки

Сначала в Efes выделили бизнес-процессы, которые хотели вывести в ОЦО, потом стандартизировали их, объясняет Власюк. Это особенно важно, так как подразделения Efes Rus отличались по уровню зрелости. Например, на большом заводе в Калуге планирование закупок сырья для производства было отлажено лучше, чем на других заводах. Но у всех специалистов по закупкам сырья не было не то что KPI, но даже стандартов. Теперь эта функция полностью переведена в ОЦО: в группе восемь человек, работающих по новым стандартам.

До лета 2015 г. нововведения в Efes особого протеста не вызывали. Но когда в июне был запущен первый этап проекта, стало ясно, что перемены всерьез, рассказывает Власюк. Особое недовольство выражали менеджеры среднего звена: они возмущались, что у них отнимают штатные единицы и полномочия, говорит он. Удобно, когда закупщик или главный бухгалтер сидит рядом с директором: можно в любой момент попросить быстро составить договор. Когда штатную единицу выводят в центр, директорам это не нравится, замечает Шеховцов. За два года для поддержки проекта в Efes провели около 200 семинаров и тренингов для руководителей и сотрудников. А для руководителей старой гвардии – в том числе и тренинги по принятию изменений. Постепенно люди приняли перемены, сказал Власюк.

Ульяновск – удачный выбор для центра и Efes может стать главным работодателем в городе, считает Розин. Тем более что другие крупные компании со своими центрами туда еще не добрались. Значит, к ним придут лучшие люди, более лояльные к работодателю, чем в мегаполисах, убежден он. Сотрудники в регионах менее склонны к смене работы, поэтому можно смелее вкладываться в их обучение, не опасаясь, что они уйдут, говорит Розин. Но в компании не надеются на неиссякаемую мотивацию – обычно в таких центрах два года спустя пропадает эффект новизны и некоторые утрачивают былой энтузиазм, отмечает Власюк. Однако интерес к работе можно поддерживать, если проводить ротации между группами, предлагать людям вносить рацпредложения, считает он.

(C) Ведомости