VMI - руководство к действию

Несмотря на непроходящую популярность технологии VMI и неувядающий к ней интерес как со стороны розничных операторов, так и со стороны производственных компаний, она до сих пор так и не получила широкого распространения в бизнес-сообществе. При этом оба участника цепочки снабжения прекрасно осознают, что преимущества, которые несет в себе эта технология, не ограничиваются только экономическими выгодами для обоих сторон, она неизбежно будет способствовать большей лояльности к бренду поставщика со стороны клиента и повышению имиджа торговой компании в его глазах благодаря безупречному мерчендайзингу и свежести товара.

Так почему же компании упускают шанс воплотить в жизнь столь простую и полезную вещь? Почему так детально описанный в многочисленных публикациях процесс, так и не стал повседневной реальностью?

Тут важно вспомнить, что фундаментом для этого, в первую очередь, управленческого проекта служит доверие между партнерами, и никакие методологии и технические решения не восполнят его отсутствия. По своей природе и охвату внедрение VMI - это не ИТ-проект или директива сверху от дирекции, он потребует участия многих отделов, повлечет за собой изменения на разных уровнях – в стратегии, структуре, технологиях работы. Такой проект становится возможным только тогда, когда обе стороны говорят на одном языке, делятся друг с другом информацией, применяют похожие стандарты, работают сообща в конструктивном ключе. И таким духом должны быть пропитаны команды по всей вертикали иерархии с обоих сторон. Не все готовы играть с открытыми картами и делиться своими «тайнами».

Под «тайнами», конечно, подразумеваются данные из точек продаж ритейлера – пресловутый Sell-OUT. И тут любой поставщик с грустью вздохнет: «сколько гор можно было бы сдвинуть! сколько моих проблем ушло бы в прошлое!».  И здесь у ритейлера есть свои резоны, чтобы не делиться данными о продажах и остатках: кто-то мечтает их «монетизировать» - продать под каким-либо соусом в обход ЗОТ; кто-то понимает размах «недопродаж» от неумелого полевого менеджмента магазина и не хочет давать новые «козыри» поставщику под переговорную кампанию. Однако ФЗ-54 частично умерил этот соблазн. В конце концов, можно начать с малого – настроить VMI только с РЦ на базе суммарного Sell-OUT на все точки продаж и остатков на складе. Если девиз «мы ведь плывем в одной лодке» взял вверх над приступом алчности, и термин «партнер» навсегда заменил «контр-агента» в корпоративной культуре, то можно переходить с следующему этапу.

Когда есть принципиальное одобрение руководства с обеих сторон, нужно еще его закрепить юридически. В российских реалиях такие прецеденты найти будет нелегко, поэтому менеджерам проекта с обоих сторон надо обладать упорством и красноречием, чтобы коммерсанты и юристы пришли к общему знаменателю в «Протоколе VMI», где фиксируются КПЭ ожидаемые от поставщика:  On-shelf или on-stock availability, целевой сток в днях, уровень сервиса. И тут вас ждет еще одно испытание – решать, что делать со штрафами, а точнее с их отсутствием. Напомню - ну какая речь может быть о штрафах, когда вы пытаетесь строить долгосрочное сотрудничество! Здесь компромиссом может быть стать технология CMI – последнее слово - каким будет окончательный заказ поставщика - оставить за Ритейлером, и тогда уже добавить в КПЭ индикатор сколько правок было внесено в заказы от поставщика. Со временем, когда вы еще лучше узнаете друг друга, и этот КПЭ покажет устойчивый трэнд к спаду, можно будет выходить на VMI.

Идем дальше. Хорошей практикой на сегодня, гарантирующей обеспечение сохранности конфиденциальной информации и снимающей все опасения утечки коммерческой информации, выступает передача управления рутинными расчетами в «третьи» руки – независимому посреднику. Он принимает данные от ритейлера (запасы и продажи), делает расчеты на основании данных поставщика (план производства, графики и сроки) и выдает уже готовый результат в виде заказов. Здесь важно определиться, кто станет поставщиком ПО. Вы вряд ли найдете широкий выбор – спрос ведь невелик. Важно еще учесть, что покупать его вам возможно нет большого смысла – особенно, когда вы - поставщик. У следующей розничной сети могут быть свои инструменты, и ваш может уже не пригодиться. Удачным выходом станет подписка на SaaS услуги, когда после фазы внедрения ваши затраты будут ограничиваться лишь абонентской платой за объем транзакций.

Какой функционал требовать от этого ПО? Что должна уметь такая программа? Поддерживая заданный уровень остатков от динамики продаж на стороне ритейлера на основании прогнозных данных, она должна также приносить ощутимую выгоду для поставщика по сокращению транспортных затрат через оптимальное заполнение грузовместимости машин (кубатура, тоннаж или FTL). Здесь опять очень важно обеспечить чистоту «мастер данных», иначе процесс пойдет по сценарию GIGO – garbage in- garbage out, что сведет на нет все ваши усилия на предыдущих этапах. Отдельное внимание надо уделить процессам ввода новинок, вывода из обращения снятых с производства товаров, а также принципам работы с промо – использовать ли оговоренный сторонами объем или рассчитывать его через прогноз. Также система должна предоставлять настраиваемые отчеты для сигнализации отклонений, чтобы обе стороны могли скорректировать свои действия до того, как потенциальные проблемы станут реальными.

Теперь, когда решен круг принципиальных сюжетов, наступило время претворять в жизнь задуманное. Вторую половину успеха проекта определяет качество отбора участников в проектные команды, и их последующая вовлеченность как на этапе внедрения «пилота» и тестирования ПО, так и последующего его развертывания, обучения и сопровождения своих коллег. Ведь изменения коснутся многих рабочих процессов, и на них будет возложена миссия управления этими изменениями.

Но даже после этапа GoLive все еще рано почивать на лаврах. Согласно статистике ECR из каждых 10 попыток внедрения VMI только 3 или 4 достигают успеха, 3-4 получают лишь небольшие выгоды, 2-3 вообще заканчиваются неудачей. Через 20 недель после передачи проекта в «продуктив», очень рекомендуется вновь собрать всех участников процесса на обзорный митинг.  Из практики у пользователей уже выкристаллизовываются конкретные предложения по улучшению процесса. Если оговоренные цели не были достигнуты, причины должны быть исследованы сообща. Из каждой аномалии должны быть совместно сделаны организационные выводы по оптимизации взаимодействия на будущее.

«Дорогу осилит идущий». Очень скоро сработает принцип цыганского радио – и другие ваши партнеры или конкуренты, узнав о вашем новаторстве, захотят присоединиться к этому проекту, сработает эффект масштаба, и ваши начальные затраты принесут существенные экономии в будущем.