Антикризисные меры: Как снизить запасы и увеличить оборачиваемость в сети магазинов DIY.

Статья в журнале Управление магазином, № 7, 2015 г
 

Ольга Правук, Николай Зырянов-- http://uppravuk.net/

Двойственность товарных запасов заключается в том, что с одной стороны, это положительное явление, потому что они нужны для удовлетворения наших клиентов. С другой стороны, если не контролировать запасы, их становится все больше и больше. Для них нужно все больше помещения для хранения, все больше денег нужно для закупок нового товара.

Кроме этого, покупатели все время хотят все больше и больше новинок, им нравится, чтобы в магазинах был большой ассортимент. Если процесс управления запасами не контролировать, сложно обходиться своими оборотными средствами. И рано или поздно наступит момент, когда будет сложно пополнить оборотные средства. Например,  наступает экономический кризис,  и кредитные средства становится недоступными из-за своей дороговизны.  Периоды кризиса характеризуется еще и резким падением продаж, что приводит к  тому, что на складах задерживается тот товар, который обычно продавался и сложно вернуть деньги, вложенные в товарные запасы.

Если слабо контролировать динамику запасов, то денежный поток, который предприятие генерирует, может увеличивать размер запасов, а не прибыль.

Особенностью розничных сетей DIY является то, что они  работают с большим количеством номенклатурных позиций - от 20 000 и выше.  Такие компании часть товара импортируют самостоятельно или закупают у российских поставщиков. Кроме этого,   в результате того, что все магазины сети  стремятся  обеспечить свои продажи наличием товара, в магазинах скапливаются очень большие товарные запасы. Очень часто после окончания сезона магазины возвращают сезонные  товары на Центральный склад, и они остаются лежать мертвых грузом до следующего сезона.

Если в вашей компании  не ведется систематическая работа по контролю уровня запасов, возможно, вы уже столкнулись со всеми  проблемами,  связанными  с затовариванием складов. И в этом случае будет полезен план по снижению запасов и повышению оборачиваемости, изложенной в этой статье.

Выявите неликвиды

Для начала нужно определить, какие товары являются неликвидами.  Здесь не идет речь  о  товарах, которые утратили свои потребительские свойства или о некратных или немерных остатках (один рулон обоев, отрезок швеллера длиной 38 см и т. д.).  В данной статье мы рассматриваем товар, имеющий потребительскую ценность, но в наличии его намного больше чем нужно. Причинами возникновения неликвидов может быть много. Это и неправильное определение объемов закупок, и ошибки в расчете потребности в товаре и в самом заказе, и снижение продаж по этому товару.

После того как мы определим неликвиды, нам  необходимо избавиться от них. После этого необходимо устранить причины, которые привели к излишкам,  и создать систему, при которой вероятность возникновения излишних товарных запасов будет минимальна.

Давайте рассмотрим этапы и  мероприятия, которые необходимо сделать на каждом из них, а также на примере конкретной  розничной сети DIY  увидим, как проходили эти этапы и к каким результатам они привели.

Итак, мы определили, что будем заниматься товарами, остатки которых  значительно превышают потребность в них. И теперь важно определить,  а именно на какой период продаж  должны находиться товары? Как определить, что товара действительно много? Достаточно часто встречается определение, что если товаров находится более чем на 3 месяца, они  считаются малооборачиваемыми, то есть излишними. Почему именно 3 месяца? Откуда взялась эта цифра?  Ведь если мы закупаем товар в Китае, то такой запас не кажется слишком большим, а вот если мы закупаем товар у российского поставщика раз в неделю и он доставляет заказ за три дня, то запас в 3 месяца выглядит очень большим для такого товара.

 Вероятно, для каждого товара может быть установлен максимальный запас, выше которого его можно считать излишним или малооборачиваемым. Такой показатель каждая компания может установить для себя экспертно, он будет зависеть от различных факторов.

Пример из практики розничной сети DIY.
Розничная сеть DIY перед началом работы по повышению оборачиваемости определила,  по каким товарам есть излишки. Для этого менеджер по управлению запасами определил, те товары, по которым остаток превышает потребность до конца сезона. То есть, максимальный  запас был определен как запас в 4 месяца, потому что до окончания сезона оставалось 4 месяца.

Установить значение максимального запаса можно и расчетными методами.  Для расчета такого максимального запаса можно использовать показатель покрытие в днях/неделях/месяцах или еще это показатель называется уровень запаса. Этот  показатель показывает,  на сколько дней/недель/месяцев продаж находится товара на складе. Он определяется как отношение остатка на складе к будущим продажам. Для выявления лишних запасов необходимо сравнить полученный результат с максимальным уровнем запаса, выше которого товар будет уже «лишним». Для расчета максимального уровня запаса  используется формула :

Максимальный срок = Срок выполнения заказа + 4 периода между заказами.

Например в случае, если заказа поставщику размещается  раз в неделю и срок выполнения заказа  от данного   поставщика  составляет одну неделю, максимальный уровень запаса будет равен : 1 неделя+ 4* 1 неделя= 5 недель или в месяцах 1,25 месяц.

Таким образом, если по товарам, поставляемым от данного поставщика , уровень запаса будет выше 1,25 месяца, то этот товар считается малооборачиваемым  и нужно принимать меры для того, чтобы уменьшить запасы по нему. 

Какие меры можно применить мы рассмотрим дальше.

Примечание: Я подготовила пример расчета в Excel критического уровня запаса, с помощью которого можно выявить неликвиды. Скачать можно по ссылке >>> 

Проверьте цены!

Одной из причин возникновения неликвидов является падение продаж. Такое падение может быть связано с различными причинами, но больше всего влияет на падение продаж - цены. Если у конкурентов изменилась цена, стала более привлекательна для покупателей, высока вероятность, что они будут покупать данный товар у конкурента, а в вашей компании  продажи упадут. Поэтому после выявления неликвидов сначала необходимо проверить цену конкурентов, но это в том случае, если ваша компания не проводит эту работу регулярно.

Если уровень цен у конкурентов такой же, необходимо проверить – нет ли внутри вашего ассортимента товаров-конкурентов.

Пример из практики розничной сети DIY-

При анализе остатков и продажи садового инструмента было выявлено, что - продажи по позиции Совковая  лопата значительно снизились, по сравнению с прошлыми периодами. Для выявления причины была осмотрена витрина с этим товаром, и оказалось, что на витрине находятся две совковые лопаты, аналогичные по свойствам, но одна произведена в Китае, другая - в России. Китайская лопата была гораздо дороже, чем российская. Эти две модели лопаты закупались несколько лет,  и всегда цена китайской была ниже, а в этом году, видимо из-за разницы курса – оказалась выше, что и привело к значительному снижению продаж. Просто уравнять цены не получилось вследствие высокой входной цены на китайскую лопату. Так как партия из Китая была закуплена на весь сезон, выход был один: временно отказаться от поставок лопаты от российского поставщика. В результате продажи по китайской лопате выросли,  и товар был распродан до конца сезона.

Изменение цены может повлиять на то, что товар станет лучше продаваться и уровень запаса его снизиться. Конечно, это относится к товарам с эластичным спросом.

 Что делать, если цены проверили и они в норме, а продажи снизились?  Эта ситуация достаточно распространенная, ведь  прогноз спроса по своей сути всегда ошибочный. Спрос мы прогнозируем по статистике прошлых продаж, а в бизнесе прошлое никогда не повторяется в будущем. И особенно это касается кризисных периодов.

Первое, что необходимо сделать - возврат поставщику. Особенно, это относится к сезонному товару. Ближе к концу сезона необходимо оценить возможные продажи по таким товарам и организовать возврат поставщику. В договоре поставки должны быть прописаны условия возврата товара: время нахождения в продаже, после которого поставщик обязуется забрать остатки товара, и точный срок, за который поставщик согласует данный вопрос и вернет денежные средства, либо произведет обмен на нужный товар. Такие условия особенно важно прописывать для товара с ярко выраженным сезонным и нерегулярным спросом, а так же на новинки, в случае отсутствия спроса на которые можно будет с лёгкостью их вернуть. Именно эти категории часто становятся неликвидами.

Стимулирование продаж.

Если вернуть товар поставщику нет возможности, необходимо стимулировать продажи товаров, остатки которых превышают максимальный уровень. Способ стимулирования зависит от товара, самый распространенный – это распродажи.

Распродажа — реализация какого-либо товара по сниженным ценам; организованный процесс снижения цен на товары разных категорий, целью которого является освобождение складcких и торговых площадей для поступления нового товара. Также зачастую происходит при закрытии/ликвидации торгового заведения.

Безусловно, при распродаже компания недополучает прибыль, потому что товар продается со сниженной ценой. Но если подойти к вопросу организации распродажи творчески, то больших потерь можно избежать.

Пример из практики розничной сети DIY .

Металлическая кухонная утварь была закуплена в большом количестве, и активно продавалась. С появлением на рынке посуды с керамическим  и антипригарным покрытием спрос на металлическую  утварь упал.

Простое снижение цен на эти товары не принесло никакого результата- продажи не изменились. Тогда была придумана распродажа – Все по 29 рублей.

Кухонная утварь – металлические лопатки, шумовки, половники, щипцы для спагетти – были сгруппировано в одну зону по признаку все по 29 в корзинах,   и это привлекло внимание покупателей. В корзины были еще добавлены товары с распродажной ценой, близкой к 29 рублям - например, товары из группы  ручной инструмент и хозтовары.

Причем до этой распродажи некоторые товары стоили  27 рублей, а некоторые по 32 рубля. То есть, в результате такой распродажи компания получила запланированную прибыль от продаж этого товара, а продажи этих товарных позиций увеличились. Нужно отметить, что благодаря этой форм распродажи, вся металлическая утварь была продана.

Кроме этого, компания высвобождает средства из неликвидов и вкладывает в оборачиваемый товар, тем самым повышается оборачиваемость в компании и уменьшается потребность в привлеченных средствах. Потому что оборачиваемость товарных запасов напрямую влияет на свободный денежный поток.

Еще один пример стимулирования продаж - товар, который необходимо распродать,  можно включить в проведение акции для привлечения клиентов.

Пример из практики розничной сети DIY.
Акриловые ванны были закуплены ошибочно в большом количестве. Для снижения остатков по ним была проведена акция . Рыночной стоимостью  ванны - 6 тыс. руб., была установлена скидка 20%, новая цена -4,8 тыс руб. Да, было потеряно часть прибыли на продаже каждой единицы товара, но  высвободились денежные  средства , вложенные в запасы данного товара , и компания приобрела имидж торговой сети с низкой стоимостью на акриловые ванны, чем привлекла новых покупателей и увеличила выручку в своих магазинах. 

Скидка на товары с высокой стоимостью  дают необходимый эффект, но если необходимо стимулировать продажи товара с низкой стоимостью нужно использовать другие методы. Например, лампочка энергосберегающая, 20 % скидки  на лампочку составляет 8 рублей. Это снижение цены покупатель может не ощутить, в этих случаях  более подходящим будет:

• сужение ширины ассортимента аналогичного товара в данной группе,
• дополнительная  выкладка его в прикассовой зоне
• выкладка  в корзинах с другими акционными товарами с низкой ценой.

Неликвидные товары можно использовать в качестве подарков при покупке товаров с высокой наценкой или для стимулирования продаж других товаров.

Пример из практики розничной сети DIY.
Неликвидные игрушки в подарок при покупке новогодней ёлки,  подарок новогоднего праздничного набора при покупке душевой кабины в декабре. Еще пример, подарок полотенца банного, ошибочно привезенного закупщиком в большом объеме, при покупке душевой кабины.  

После того как определены излишки и   снижены уровни запаса, необходимо создать систему  управления запасами, при которой в дальнейшем не будут возникать неликвиды. Для создания такой системы необходимо выполнить следующие четыре шага. 

1-й шаг. Ассортиментная матрица.

Для того, чтобы  в дальнейшем не появлялись излишки товаров, в первую очередь необходимо определить ассортиментную матрицу  и заказывать товар по этой матрице.

Формировать  товарную  матрицу необходимо по каждому магазину и с учетом формата магазина. Наиболее эффективные инструменты формирования ассортиментной матрицы дает категорийный менеджмент, но если в вашей компании не внедрена данная технология, можно использовать другие инструменты. Например, АВС анализ. 

Пример из практики розничной сети DIY.

Для получения ассортиментной матрицы был использован двухфакторный АВС анализ по выручке прибыли. С помощью такого анализа  были  позиции, которые приносят мало прибыли, но при этом занимают место на полках витрин и складов, забирают время сотрудников на заказ и его обработку, приёмку на склад и регулярные инвентаризации.

 Для каждой группы после проведения ABC анализа по всем позициям была установлена сумма продаж за период, ниже которой её нахождение в ассортименте считается нецелесообразным и данные позиции были выведены из ассортимента. В основном это оказался товар, попавший в группу «С», при этом были учтены  несколько факторов:

1)        Весь товар в отчёте должен находиться в продаже на протяжении всего анализируемого периода, а так же период должен устанавливаться равный сезону, в случае анализа сезонного товара, чтобы сумма продаж была корректной относительно других позиций;

2)        Кроме анализа по выручке нужно ещё учитывать анализ по количеству проданных товаров. Без такого анализа  батарейка, которая даёт  достаточно небольшие суммы по выручке и прибыли, но большие  продажи по количеству, не попала бы в ассортимент.

3)        Также были учтены сопутствующие товары и товары первой необходимости, которые должны быть  в ассортименте обязательно. 

2-й  Шаг Оптимальные модели пополнения запаса. 

Наука об управлении запасами, планирования поставок развивается уже более 100 лет. Одна из базовых формул определения объема заказа – формула Уилсона  -  была выведена в 1913 году. За это время разработаны разные модели пополнения запаса, которые можно применять в различных цепях поставок. На эту тему проводят много семинаров, есть литература. Но, к сожалению,  я достаточно часто встречаю расчеты заказа поставщикам «на глаз»,  основанный на интуиции. От объема заказанного товара зависит и оборачиваемость товаров, и удовлетворение заказов клиентов, поэтому нельзя рассчитывать его  «примерно» или «на глаз». Чтобы получить лучшие результаты в любом деле, необходимо всесторонне его изучать.

Основные ошибки при расчете заказа поставщикам:

1. Не собирается статистика по срокам выполнения заказа по поставщикам и в расчетах используется примерное значение-чаще всего максимальная или округленная, например 1 неделя, 1 месяц. Колебания в сроках выполнения заказа могут быть значительны, и их необходимо компенсировать страховыми запасами. Сбор  статистики по срокам выполнения заказа по поставщикам позволяет определить среднюю продолжительность выполнения заказа, а также среднее отклонение в днях.
2. При расчете заказа не учитывается «точка заказа» или пороговый уровень. То есть при расчете не учитывается срок выполнения заказа. 

Пример из практики розничной сети DIY. 

Заказ поставщику менеджерами определялся “на глаз”, без расчётов по общепринятым формулам и правилам, без определения точки заказа и страхового запаса. Первым делом была собрана статистика по сроку выполнения заказа по поставщикам, определены средние значения и отклонения, определен страховой запас для важных позиций, и установлена периодичность размещения заказа. После этого менеджеры стали видеть момент заказа и понимать, какое количество необходимо заказывать. снижения ошибок. 

3-й Шаг. Автоматизация процесса расчета заказа поставщикам. 

Автоматизация процессов расчета заказа поставщикам и распределения в магазины играет важную роль. Во-первых , значительно повышается производительность труда, что позволяет не тратить время на подготовку данных и сложные расчеты, а уделить больше времени анализу полученных результатов. Кроме этого, повышение производительности труда позволяет оптимизировать численность людей задействованных в этих процессов.

Во-вторых, автоматизированные инструменты позволяют избежать, так называемого, человеческого фактора, то есть механических ошибок в расчете, а ведь эти ошибки иногда могут достигать больших значений. И в-третьих, и это самое главное, автоматизированные инструменты расчетов позволяют унифицировать методику и процесс расчетов для всех сотрудников.  То есть, после того, как принимается методика расчета и автоматизируется , все сотрудники уже используют эту методику расчета, что позволяет повысить вероятность того, что заказы будут рассчитаны оптимально. Это конечно не исключает влияния качества работы каждого отдельного сотрудник на результаты. И это уже  следующая составляющая – показатели работы и мотивация персонала.

Пример из практики розничной сети DIY.

На  начальном этапе все заказы поставщикам проверялись менеджером по управлению запасами, в дальнейшем запланирована автоматизация процесса расчета заказа поставщикам с целью повышения производительности труда, унификации расчетов и уменьшения количества ошибок. 

4-й Шаг. Показатели работы менеджеров и система мотивации 

О необходимости системы мотивации персонала написано много,  большинство компаний использует систему мотивации.  Но для ее максимального использования необходимо чтобы были правильно выбраны KPI.  Если речь идет о поддержании запасов на оптимальном уроне, то и KPI сотрудников, которые влияют на уровень запасов должны включать показатели, отражающие состояние запасов. Примерами таких показателей могут быть - уровень запасов или покрытие запасов  в днях, неделях, месяцах; оборачиваемость, степень удовлетворения спроса.

Пример из практики  в розничной сети DIY

У менеджеров по закупкам  премия была привязана к объему продаж по группе товаров, с которой он работает. В результате, менеджер был заинтересован   в том, чтобы его товар был всегда в наличии в большом количестве.

В той же сети магазинов премия директоров магазинов зависела только от объема продаж, в результате они были заинтересованы в том, чтобы товара в магазине было как можно больше, чтобы обеспечить продажи, при этом уровень запаса мог в разы превышать потребность магазинов.

В результате установки таких KPI   продажи осуществлялись при больших запасах товаров. Это невыгодно компании, поэтому необходимо добавлять еще и показатели эффективности управления запасами.

Результаты проведенных мероприятий в розничной сети DIY.

В розничной сети DIY в результате  описанных  мероприятий значительно улучшились показатели эффективности управления запасами: оборачиваемость товаров увеличилась  на 15 - 25%, среднемесячный  уровень товарных запасов снизился на  10-25% в зависимости от товарных групп. Динамика улучшения этих показателей сохраняется, работа над повышением оборачиваемости продолжается.

В заключение, хочу добавить,  что для эффективности проведения данных мероприятий будет значительно выше, если они будут проводиться командой сотрудников из разных отделов. Командная работа в этом случае дает максимальный эффект. Лучше всего создать проектную группу с руководителем, который будет координировать работу всех участников. За результаты работы должна отвечать вся команда, в нее должны входить представители продаж, закупок и склада.

Нужно также отметить, что если в компании с сетью розничных магазинов внедрена система управления категориями, то вся эта работа выполняется категорийными менеджерами, и эффективность работы по категориям, в том числе и уровень запасов, является их зоной ответственности. Поэтому следующим шагом для поддержания остатков на оптимальном уровне является внедрение в компании   категорийного менеджмента.

Примечание: Я подготовила пример расчета в Excel критического уровня запаса, с помощью которого можно выявить неликвиды.  Скачать можно по ссылке >>>

Сайт Ольги Правук http://uppravuk.net/