Аутсорсинг или инсорсинг?

Развитие  рынка  логистических  услуг  в  России  во  многом связано с приходом крупных компаний — производителей и ритейлеров  (чаще  иностранных), которые  нуждаются  в  профессиональных  логистических  услугах.  Особенностью  этого  развития является, с одной стороны, передача отдельных звеньев логистической цепочки профессионалам, а с другой — стремление  иметь  собственную  логистику  и,  целиком  полагаясь  на вои силы, держать ее под контролем . Точно так же современный  горожанин  мог  бы  самостоятельно  выращивать зерно,  получать  из  него  муку  и  печь  хлеб.  Однако  горожане, вместо того чтобы заниматься сельским хозяйством, работают в офисах, а хлеб предпочитают покупать в магазинах.  На том и  основана  современная  экономика:  каждый  занимается  тем, что умеет выполнять лучше и качественнее других, а все недостающее приобретает на рынке. Что же удерживает российский бизнес от широкого применения логистического аутсорсинга? Увы, причин этому немало (см. рис. 1).

Во-первых,  конечно,  традиционное  желание  управленцев постсоветской  школы  менеджмента  полностью  контролировать  все  бизнес-процессы,  в  том  числе  и  процессы  обеспечения. К тому же 1990-е годы все еще незримо присутствуют на задворках народной памяти, и партнерам доверяют не всегда. Тем не менее конкуренция на российском рынке логистического  аутсорсинга  становится  все  более  жесткой,  и,  чтобы  удержать клиентов, продавцы логистических услуг заинтересованы в предоставлении действительно качественного сервиса.  поэтому  подобные  опасения  постепенно  становятся  неоправданными и неактуальными.

Во-вторых,  бизнес  предусмотрительно  ожидает  любого развития событий, в том числе и такого сценария, при котором стоимость  услуг  операторов  через  некоторое  время  окажется выше издержек инсорсинга.  естественно, подобные предположения легко опровергаются с помощью доступного методического аппарата. практический опыт показывает, что при достижении определенного уровня издержки на внешнюю логистику обычно снижаются, что обусловлено как изменением структуры  затрат  (перевод  части  постоянных  затрат  в  переменные), так  и  прямым  сокращением  отдельных  статей  затрат  (например, при сокращении штатной численности персонала логистической службы). возможный же рост валовых издержек часто компенсируется  положительной  динамикой  уровня  качества обслуживания (например, транспортного или складского).

В-третьих, предприниматели не желают попадать в зависимость от оператора логистических услуг, когда фирма остается без  кадровых  и  материальных ресурсов  для  самостоятельного  ведения  логистической  деятельности,  передав  ее  на  откуп аутсорсеру.  в такой гипотетической ситуации оператор способен диктовать заказчику любые условия (и не только по цене), а фирма будет не в состоянии подобрать ему адекватную замену в короткие сроки.

В-четвертых,  контрактная  логистика  предполагает  тесное и долгосрочное сотрудничество между заказчиком и оператором, в результате которого стороны получают доступ к конфиденциальной  информации  партнера.  в  нашей  же  стране  идея коммерческой тайны доведена в некоторых случаях до абсурда и открытие доступа к информации рассматривается не как возможность создать основу для партнерских отношений, а как неоправданный риск. Здесь кроется еще один страх — компании опасаются утечки информации о своей деятельности.

Средством преодоления этих препятствий являются давно выработанные и успешно применяющиеся эффективные методики  поиска  и  отбора  поставщиков  услуг,  в  том  числе  логистических  операторов,  минимизирующие  риск  неправильного выбора.

Когда  преимущества  передачи  логистики  сторонним  операторам  становятся  более  значимыми,  чем  вышеперечисленные,  не  всегда  обоснованные,  опасения,  компании  получают конкурентные преимущества от достоинств аутсорсинга.

1. Появляется  возможность  использовать  ресурсы  (человеческие,  финансовые)  более  эффективно.  Так  как  для большинства  компаний  логистика  относится  к  непрофильным процессам,  ее  передача  стороннему  исполнителю  позволяет сосредоточиться  на  более  важных  бизнес-направлениях,  где необходимо  повышать  рентабельность  и  наращивать  конкурентоспособность,  что  приводит  в  итоге  к  существенному  повышению прибыльности компании.

2. Создаются условия для устранения конфликтов интересов между структурными подразделениями организации. Часто логистическое и сбытовое подразделения компании имеют разные  интересы:  продавцам  необходимо  наличие  товара  в строгом  соответствии  с  графиком  продаж,  а  транспортники стремятся  минимизировать  расходы  на  доставку  и  склонны ждать  формирования  оптимальных  в  этом  смысле  партий груза  (например,  по  параметру  объема).  на  сторону  логистов нередко  встает  финансовое  подразделение,  так  как  оно  тоже преследует  цель  снижения  издержек.  в  подобной  ситуации сбытовикам  остается  лишь  слезно  просить  клиентов  подождать.  Очевидно,  такие  конфликты  ведут  к  снижению  эффективности  работы  компании.  а  вот  при  аутсорсинге  логистики подобный  конфликт  интересов  отсутствует:  оператор  мотивирован к максимально строгому соблюдению условий контракта, в содержании которого учтены интересы всех подразделений компании.

3.  Сотрудничество  с  внешним  логистическим  оператором обусловливает  отсутствие  затрат  на  первоначальную  закупку и  последующее  содержание  транспортного  парка.  наличие же  собственного  логистического  подразделения  отвлекает финансовые ресурсы компании и снижает ее рентабельность. Когда заказчик оплачивает лишь реально потребленный объем услуг, доход фирмы вырастает. в этой ситуации важно и то, что меняется  сама  структура  издержек:  логистические  издержки становятся условно-переменными, а это позволяет эффективнее  планировать  и  контролировать  получение  желаемого  финансового результата.

4. Логистический  аутсорсинг  позволяет  исключить  сокращение прибыли компании из-за неучтенных издержек (связанных, например, с износом транспорта или перерасходом горючего). Эта проблема весьма актуальна для российских реалий: водители  нередко  используют  транспорт  работодателя  для выполнения «халтуры» (особенно во внутригородских перевозках). Конечно, предотвратить это нетрудно, благо, что сегодня на рынке немало эффективных систем транспортного контроля.  но  это  опять  порождает  рост  издержек  (закупка,  монтаж, обучение  операторов),  которые  можно  избежать  с  помощью аутсорсинга.

5.  Устранение  вынужденного  простоя  производственных мощностей и транспортных средств решается путем привлечения  внешнего  оператора:  компании  часто  не  могут  стабильно загружать  работой  свои  логистические  подразделения,  из-за чего  люди  и  транспорт  простаивают,  и,  напротив,  возникают ситуации, когда собственный парк транспортных средств фирмы  оказывается  недостаточным.  при  заключении  договора с внешним оператором проблема загрузки транспортных мощностей перестает беспокоить заказчика.

Как видим, передача логистики на аутсорсинг имеет массу преимуществ.  практический опыт показывает, что при достижении определенных объемов производства компаниям гораздо  выгоднее  заключить  договор  (долгосрочный,  как  правило, предпочтительнее) на логистическое обслуживание со специализированным внешним оператором. Сторонники применения аутсорсинга, имея общую позицию по этому вопросу, расходятся  лишь  в  определении  количества  поставщиков  логистических услуг.  например, в рамках концепции Lean Production рекомендуется иметь одного поставщика (к тому же он рассматривается как партнер по бизнесу). Другие подходы предполагают несколько поставщиков (обычно 2—3), что исключает зависимость от единственного поставщика, позволяет предотвратить сбои  в  оказании  логистических  услуг,  улучшает  качество  обслуживания (через конкуренцию между операторами).

А может ли возникнуть ситуация, когда фирме все же целесообразно сохранить собственную логистику? разумеется. например,  в  случае  перевозки  уникальных  грузов  или  в  сферах деятельности,  связанных  с  коммерческой  (или  государственной) тайной. Но много ли на рынке компаний, чья специфика соответствует этим условиям? К счастью, нет. именно поэтому логистический аутсорсинг, по нашему мнению, является оптимальным решением практически для всех.

Данный инструмент обеспечения предпринимательской деятельности требует предварительного тщательного анализа, особенно  в  тех  случаях,  когда  цель  состоит  не  в  организации разовых перевозок, а в подборе оператора, который сумеет организовать  для  заказчика  полноценное  логистическое  обслуживание  с  минимальными  издержками  и  максимально  высоким  качеством.  Сегодня  компании,  передающие  логистику  на аутсорсинг, выбирают из 2 PL, 3 PL, 4 PL (см. рис. 2) наиболее подходящий способ и организуют логистическое обеспечение с использованием соответствующих сил и средств.

Несомненно, что при переходе к контрактной логистике требуется оценить качество и экономическую эффективность собственного логистического подразделения, провести тщательный анализ рынка услуг и разработать процедуру оценки оператора с  учетом  той  или  иной  специфики. подобный  переход  должен быть поэтапным (см. таблицу), дабы обеспечить взаимную адаптацию партнеров и сохранить для заказчика возможность отказа от услуг оператора. В каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков.

В  каждом  отдельном  случае  преимущества  аутсорсинга как инновационной технологии управления могут быть достигнуты или не достигнуты в рамках реализации конкретного проекта аутсорсинга .

Как  показал  проведенный  анализ,  четкую  границу  между тем, когда компании выгоднее заниматься логистикой самостоятельно, а когда лучше полностью передать ее на аутсорсинг, провести  нельзя.  Оба  этих  принципиально  разных  варианта развития  имеют  право  на  существование  как  раздельно,  так и в симбиозе, когда некоторая часть операций передается логистическому  оператору,  а  другая  остается  под  управлением компании. решение о том, какой путь выбрать, принимается в первую очередь исходя из организационно-экономической целесообразности  на  основе  сравнительного  анализа  экономической эффективности каждого.

Сегодня у российского рынка логистических услуг, в  частности  у  логистического  аутсорсинга,  есть  значительный потенциал  для  развития. перспективы  его  огромны:  доля аутсорсинга  логистики  в России  составляет  пока  только 25—30% (в то время как на Западе более 50%), объем всего российского рынка логистического аутсорсинга оценивается в $50—60 млрд.

Анализ современной практики организации и ведения бизнеса показывает, что одной из основных стратегий повышения эффективности  деятельности  компании  является  снижение издержек. аутсорсинг, представляя собой передачу отдельных непрофильных  функций  сторонним  исполнителям,  является действенным  механизмом,  реализующим  данную  стратегию.За счет своей специализации и большого объема услуг логистический  оператор  может  обеспечить  клиентам  более  низкий уровень  издержек,  чем  если  бы  они  занимались  логистикой самостоятельно, поэтому в подавляющем большинстве случаев компаниям гораздо выгоднее передавать соответствующие функции  на  аутсорсинг,  поручив  их  исполнение  профессиональным провайдерам.

Лев Ворушилин, Артур Курбанов