Аутсорсинг: стратегическое партнерство

Аутсорсинг: стратегическое партнерство
© ЛОГИНФО www.loginfo.ru

Перед выбором поставщика услуги следует определить операции, которые он должен выполнять; знать, каким образом оценивать его реакции на Ваши требования и формировать однозначные принципы поддержания контактов по взаимодействию. При разработке деталей транзакции необходимо убедиться, что компания – потенциальный поставщик услуги – также заинтересована в сотрудничестве и, кроме того, способна сотрудничать; не менее важно быть уверенным в том, что Вы хотите установить с ней долгосрочные связи стратегического характера.

Выбор поставщика услуг обычно начинается с предварительного определения целей и планирования, а заканчивается подписанием контракта.

Анализируя двенадцать главных этапов, составляющих часть процесса планирования, можно сказать, что основные проблемы аутсорсинга проявляются в фазах с третьей до десятой, в которых происходит выбор поставщика услуг, хотя иногда эти этапы считаются подготовительными. Этапы не должны быть долгосрочными, но они очень сложны для исполнения, поскольку играют решающую роль в реализации и сохранении заинтересованности проектом аутсорсинга со стороны руководства.

Существуют две модели выбора поставщика услуг.

Рис. 1 показывает схематическое представление метода по выбору поставщика услуг, который можно взять за образец.

На практике процедура часто носит линейный характер (рис. 2). К сожалению, метод, основанный на линейном характере действий, имеет небольшие шансы создания конструктивных отношений с поставщиком, и часто случается так, что согласованные таким образом процессы и поддержание контактов с клиентом должны быть верифицированы.

Рис. 1. Реальная координация действий по аутсорсингу

Рис 2. Линейная модель действий по аутсорсингу

Опыт исследования, проведенного агентством Shreeveport (см. «Логинфо» №12. 2007 г.) говорит о том, что необходимо параллельно выполнить три процедуры:

• разработать спецификацию услуги, включая рассмотрение исходной ситуации, планов и трендов роста;
• определить подразделение в оргструктуре для взаимодействия при реализации договора и назначить кандидатов (конкретные рабочие места в подразделениях) для выполнения этого задания;
• описать бизнес-процессы взаимодействия и схемы оценки, сформулировать критерии оценки, которые должны быть доведены до персонала Поставщика и Заказчика.

Спецификация услуги

Процесс выбора поставщика услуг не начинается после разработки спецификации. Его начало – это первый контакт с поставщиками. Необходимо помнить, что каждый контакт с поставщиком оказывает влияние на процесс принятия решения.

Случается, что на выбор поставщика оказывают влияние контакты на высоком уровне и даже элегантные костюмы. Впечатление, которое оказывают переговорщики, обычно, играет большую роль. Поэтому необходимо делать документальное подтверждение всех контактов и трактовать поведение поставщика услуг как определенную подсказку относительно его ожиданий и возможных будущих встреч.

Формальный процесс оценки возможностей поставщика услуг, в отличие от предварительной оценки его соответствия, начинается с момента разработки спецификации услуги. Это – основная инструкция для построения взаимодействия, которую должен учитывать поставщик, беря на себя обязательства вносить улучшения, обусловленные его знаниями и опытом. Пример такой спецификации в форме списка приводится в табл. 1

Пример спецификации услуги

Спецификации услуги

1. Вступление
   • Цель описания проекта.
   • Структура спецификации требований по услуге.
2. Описание ситуации и целей
   • План снабжения.
   • Окружение аутсорсинга.
   • Цели аутсорсинга для предприятия.
3. Описание реальной (текущей) ситуации
   • Анализ предлагаемой услуги.
   • Анализ системы управления качеством.
   • Текущее обслуживание информационных потребностей.
4. Декларация требований
   • Список требований.
   • Услуги, исключенные из проекта.
   • Услуги, охватываемые проектом.
   • Статус (состояние) отдельных услуг.
5. Требуемое качество услуг
   • Структура соглашения об уровне оказываемого сервиса (SLA).
   • Существующее качество выполнения услуг.
   • Система измерения качества услуг.
   • Конечное качество услуг. Задаваемый уровень качества услуг.
6. Этапы внедрения, план на переходный и дальнейший периоды
   • Определение этапов внедрения.
   • Планирование переходного периода.
   • Верификация после подписания договора.
   • Определение бизнес-процессов поставщика для взаимодействия.
   • Персонал, рабочие места и коммуникации взаимодействия между поставщиком и аутсорсером.
   • Требования к взаимодействию.
7. Отчет «О результатах проверки Поставщика на соответствие заявленным возможностям»
   • Вступление.
   • Полученные результаты.
8. Коммуникации взаимодействия и персонал
   • Вступление.
   • Начало обмена информацией и построение защиты обмена.
   • Требования к передаче и коммуникациям.
9. Предмет договора
   • Условия отношений.
   • Общие цели договора.
   • Управляющие принципы.
   • Условия мониторинга реализации договора.
   • Финансовая ситуация поставщика.
   • Качество.
   • Обучение персонала.
   • Основной персонал поставщика, обслуживающего договор.
   • Вспомогательный персонал поставщика.
   • Поиск и привлечение субконтрагентов.
   • Выставление счетов.
   • Условия оплаты.
   • Контакты с другими поставщиками от имени потребителя.
   • Контроль изменений.
   • Изменения объема трудозатрат.
   • Решение проблем.
   • Непрерывность оказания услуги.
   • Компенсация потерь при наступлении страхового случая.
   • Подготовка к страховым случаям.
   • План изменений.
   • Страхование и установление ответственности.

Разработка спецификации услуги охватывает несколько этапов, ниже мы рассмотрим их подробнее.

Определение требуемых результатов

Мы уже рассматривали трудности, которые встречаются при попытках получения поддержки собственного персонала для реализации идеи аутсорсинга. Работники, выполняющие определенные операции, ? наверняка, не самый подходящий адресат, к которому надо обращаться с вопросами относительно того, каким требованиям должен соответствовать поставщик услуг, по следующим причинам:

• им может не нравиться сама идея аутсорсинга, поэтому они склонны отбросить весь проект;
• их квалификация может не соответствовать требованиям, предполагаемым в спецификации;
• они могут прекрасно разбираться в деталях исполняемых функций, но не ориентироваться в потребностях всей компании. Часто это разные дела и этой разницы работники могут не замечать.

Решение. Составление спецификации требует знания всего производственного цикла создания услуги и убеждения, что ничего не будет упущено. Поэтому целесообразно организовать совместную работу коллектива с участием независимых экспертов и провести обучение сотрудников относительно принципов спецификации.

При составлении спецификации, касающейся результатов предоставленной услуги, следует помнить о нескольких перечисленных ниже существенных аспектах.

• Важно подготовить перечень требуемых конечных результатов, т.е. тех, которые должны быть достигнуты, а также перечень промежуточных результатов, которых нужно достичь, чтобы обеспечить конечные результаты. Затем необходимо проверить зависимость между ними - действительно ли промежуточный результат Х будет способствовать получению конечного результата Y, и всегда ли эта связь будет сохраняться? Недостаточно протестировать один сценарий ? необходимо помнить, что могут возникнуть различные ситуации, меняющие причину и следствие. Действительно ли конечные результаты, которые были определены, будут способствовать реализации установленных ранее заданий в рамках аутсорсинга?
• Не следует планировать достижение слишком амбициозных конечных результатов, которых поставщик услуг не будет в состоянии обеспечить или вообще не сможет даже приступить к их реализации. Требование от поставщика улучшения экономических показателей предприятия, равнозначно ожиданию того, что поставщик должен попросту взять на себя управление фирмой. Следует, однако, задуматься, каким образом поставщик услуг может участвовать в общем стремлении улучшить конечные результаты.
• Рекомендуется создать ситуацию, при которой поставщик услуг имел бы условия, которые необходимы для достижения результатов в рамках, определенных предприятием-заказчиком. Особенно это касается передачи имущественных составляющих или некоторых активов, необходимых для оказания услуги. Разрыв цепочки поставок создает опасность того, что в случае ухудшения результатов, поставщик может заявить: «Виноваты вы - мы работаем в пределах наших полномочий».
• Необходимо не терять из поля видения основной цели.

Иногда спецификация требуемого уровня качества услуги может быть описана настолько детально, что выполнение всего перечисленного способно привести к результатам, прямо противоположным предполагаемым. То есть, формальное качество может пойти в ущерб результату.

• Необходимо принимать во внимание временной аспект, чтобы установить, когда можно ожидать требуемых результатов ? или уже с первого дня реализации контракта, или позже (в течение месяца, например).

Новый поставщик услуг не сможет обеспечить стабильной реализации услуги сразу, если ситуация для этого поставщика с самого начала была далека от идеальной.

Реальная (текущая) ситуация

Процедуры, связанные с описанием исходного состояния, могут показаться бессмысленными работникам, которые должны были бы:

• впервые что-то измерять или пересчитывать, особенно, если это касается финансовых средств;
• фиксировать время исполнения конкретных операций;
• фиксировать экономические результаты (например, издержки), особенно перед передачей услуги.

Но, без описания исходного состояния невозможно определить реальность достижения поставленных целей.

Очень редко среди поставщиков услуг ведется отдельная калькуляция издержек, связанных с услугами, выполняемыми собственными силами, поэтому эти издержки и временные затраты, расходование других ресурсов, как правило, неизвестны. Результаты деятельности такого предприятия можно измерить только относительно бюджета больших инвестиционных проектов. Иной раз отсутствие такой детальной бухгалтерии бывает оправданным ? зачем тратить время на обсчеты ресурсов, разделение издержек или измерение производительности, если предприятие как единое целое не является заинтересованным в результатах? Измерения становятся целесообразными только в случае необходимости получения ответа на вопрос: «Выгодно ли это?» или «Сколько стоит такая услуга на других предприятиях?». В действительности необходимо задать оба упомянутых вопроса и ответить на них в рамках реализации проекта аутсорсинга.

На практике может оказаться сложно расходовать средства и энергию на измерение чего-то, что и так будет радикально изменено. На этапе становления взаимодействия в рамках аутсорсинга выгодно установить конкретные связи с поставщиком услуг и ознакомиться с предложениями поставщиков.

Главное - получить определенные данные, чтобы оценить объем работы, подлежащей аутсорсингу. Также можно принять решение по выбору поставщика услуги, а затем позволить этой компании провести измерения и определить исходную позицию. В любом случае поставщик услуги должен составить отчет о текущем состоянии, а предприятие, получающее услугу, должно зафиксировать с ним исходную ситуацию.

Rolls-Royce и аутсорсинг

Заводы Rolls-Royce'а, производящие авиационные двигатели, подписали с корпорацией EDS договор на аутсорсинг поддержки информационной системы. Часть соглашений касалась сервиса. Оплата за пользование услугами сервисного центра зависела от числа обращений, и, тем не менее, количество обращений в сервисный центр заметно выросло.

В такой ситуации можно считать, что каждое обращение требует дополнительных трудозатрат, но это не должно означать, что необходимо постоянно проводить оплату. Что же можно сделать? Ответ поможет найти анализ решений, принимавшихся по итогам года, и рассмотрение альтернативных возможностей. Что делали работники прежде, чем появилась возможность сервисного обслуживания? Помогали ли они ранее друг другу или выходили из непростой ситуации самостоятельно? Может быть, они совершали ошибки, приводившие к плохим экономическим результатам? В этом случае дополнительные издержки, связанные с улучшенным сервисом, выгодны, поскольку повышают индивидуальную производительность труда, и все предприятие получает выгоду.

С другой стороны, анализ обращений - или, другими словами, установление, кто и почему просит помощи - может способствовать открытию более глубоких причин. Вероятно, стоит установить верхнюю границу количества обращений в сервисный центр, а также передать поставщику услуг обязанность обучения работников предприятия (и назначить оплату этого процесса) - если будет больше обучения, то количество обращений сохранится в допустимых границах, но при этом повысится квалификация работников, т.е. на этом выиграют обе стороны.

Отношения с поставщиком услуги

Установление характера отношений с поставщиком услуги является основным. После определения целей необходимо обязательно оговорить детали сотрудничества с поставщиком услуги. Может случиться, что работники предприятия захотят занять доминирующую позицию, а могут воспринимать его как партнера, ? то есть, отношения с контрагентом зависят в определенной степени от культуры, господствующей на предприятии. Точное формулирование очень важно для каждого аспекта процесса аутсорсинга ? не только на этапе создания спецификации и описания исходного положения, но и для:

• способа осуществления контактов с поставщиком услуги;
• правильности процесса оценки и структуры управления реализацией договора;
• достижения установленных в контракте экономических результатов.

Взаимоотношения с поставщиком услуги необходимо продумать в начале этапа оформления спецификации и описания исходного положения. Поручитель, например, Ассоциация, должен определить собственные подходы - в конце концов, именно он дает рекомендации для сотрудничества. Затем необходимо исследовать прошлое, квалификацию поставщика услуги. Но, прежде всего, мы должны убедиться в своей способности сформулировать свои ожидания.

Надо подумать и о конечной цели: контракте и его содержании. Если в компании господствует тенденция наказания поставщика услуг за отступления от договора, то мы имеем дело с тяжелой, антагонистической формой отношений, которую стоит изменить путем трансформации культуры на производстве таким образом, чтобы она способствовала выгоде обеих сторон.

Контракт создает юридическую основу взаимоотношений с поставщиком услуги. Контракт должен содержать следующие моменты:

• согласованные обязательства сторон;
• диапазон ответственности обеих сторон;
• условия расторжения договора, как после истечения срока действия, так и в случае чрезвычайных причин расторжения в период действия контракта;
• параметры качества услуги;
• премии или наказания в случае несоблюдения условий договора;
• возможности внесения дополнений и определения новых условий при изменении требований;
• механизмы оценки.

Многие аспекты соглашения тесно связаны с объемом и диапазоном услуги, но ни в каком случае не рассматривается неограниченное финансирование.

Описание отношений требует также принять решение о способе управления реализацией договора и процессами, необходимыми для обеспечения максимальной выгоды от подписанного контракта. Но! На описываемом этапе это слишком поздно. Как можно вообще формулировать спецификацию, если не согласованы основные требования? Именно они должны быть критериями, в соответствии с которыми мы будем верифицировать ответы поставщиков.

Подразделения оргструктуры и бизнес-процессы, создающие платформу контактов с поставщиком услуг, необходимо идентифицировать и протестировать на ранней фазе формирования процесса взаимодействия. Необходимостью, которой часто пренебрегают, является формулирование принципов оценки в самом начале всего процесса. Предполагается, что критерии оценки можно определить на основе спецификации, когда предприятие ожидает предложения. В такой же самой форме, в какой были представлены в спецификации, услуги должны быть включены в модель оценки.

В процессе формулирования Спецификации должны быть также продуманы способы управления контрактами с поставщиками. Благодаря этому получаем первую версию системы управления контрактом ? но это будет лишь начальный проект, поскольку может так случиться, что поставщик предложит что-то совершенно другое и потребуется разработка другой версии.

Важные элементы хороших отношений ? это эффективность действий, совпадение с точки зрения культуры и ответственный подход с обеих сторон. Принцип построения отношений как основа договора, в котором контрагент является партнером, также отвечающим за экономический эффект, или исполнителем, имеющим определенное задание, должен быть одним из основных условий контракта. Нельзя допускать ситуации, при которой в этом вопросе поставщик стал бы что-либо вам навязывать!

Практика совместной работы с логистическими предприятиями

Логистика все больше превращается в услугу, которая по соображениям эффективности часто передается внешнему агенту.

Такие крупные логистические предприятия, как Panalpina или Kuhne&Nagel берутся за выполнение все большего количества функций. Привлечение поставщиков для выполнения экспедиторских задач уже давно стало обычным делом. Однако все чаще клиент передает логистическому предприятию общую концепцию, размещение и управление складом все большего количества звеньев логистической цепочки.

Следует различать две цели при сотрудничестве с логистическими предприятиями:

• снижение затрат: для этого выбираются поставщики, для которых основной потенциал оптимизации заключается в снижении издержек на единицу продукции и для которых логистика является дополнительной услугой;
• дифференциация: для этого выбираются поставщики, для которых логистические услуги являются потенциалом, выделяющим их среди конкурентов, и производство является нормой.

Комплексное сотрудничество предприятия со своим логистическим партнером требует стратегического партнерства. Степень взаимной зависимости высока, поэтому поиск подходящего логистического партнера требует времени. Взаимный потенциал рационализации сразу не раскрывается. Он возникает только после интенсивного сотрудничества.

Hewlett Packard

Доля участия НР в цепочке создания стоимости в секторе производства компьютеров под собственной маркой составляет 7% от оборота. Остальное приходится на поставщиков. При выборе логистических партнеров НР придает основное значение такому фактору, как время. Время поставки должно сократиться в 2000 году с 5 недель до 48 часов. HP вступило с Kuhne&Nagel в тесное логистическое партнерство. HP производит продукцию для Европы в Сингапуре. Kuhne&Nagel зани-мается логистикой. Эта компания собирает воедино данные прогноза о продажах HP, данные о полученных заказах, дан¬ные о складских запасах HP в Европе и данные производст¬венного плана в Сингапуре. И таким образом рассчитывает перевозки. Она наблюдает за запасами и информирует от¬дел сбыта о дополнительных расходах по сбыту при измене¬нии производственного плана. Что же получает от этого партнерства HP?

• Kuhne&Nagel управляет складом HP;
• Kuhne&Nagel передает информацию в отдел производ¬ственного планирования;
• HP не нужно иметь в своей структуре подразделение планирования перевозок;
• HP может рационализировать планирование сбыта и производства;
• существует определенная зависимость HP от Kuhne&Nagel. HP расценивает это как риск и в настоящее время несколько снижает уровень сотрудничества.

Функции логистического предприятия в рамках контракта на аутсорсинг:

• рассчитывает, когда необходимо организовать перевозки, что бы обеспечить оговоренные сроки доставки;
• определяет, какие виды транспортных средств нужно использовать, чтобы снизить издержки;
• планирует и ведет бухгалтерский учет перевозок;
• несет ответственность за все транспортные операции.

Charles L. Gay, James Essinger
OUTSOURCING STRATEGICZNY
Перевод Малышева В.С.
© КИА центр