Чего ждут сегодня заказчики от ERP-систем в первую очередь и насколько оправдываются их ожидания?

Чего ждут сегодня заказчики от ERP-систем в первую очередь и насколько оправдываются их ожидания?

Константин Ушаков, Инфобизнес

Определенной проблемой является то, что заказчик, как правило, ищет дешевых, «быстрых» и в то же время — комплексных решений. Довольно часто менеджеры промышленных предприятий ведут речь о необходимости скорейшей реализации информационной поддержки систем планирования как основы идеологии MRPII и ERP. И ради успеха проекта поставщикам нередко приходится расстраивать ожидания клиентов объяснением особенностей внедрения систем класса ERP: необходимо разобраться с нормативно-справочной информацией, поставить и реализовать оперативные процессы снабжения и сбыта, решить первоочередные задачи финансового и управленческого учета и постепенно переходить к «вершине айсберга» — системам планирования и бюджетирования.

Нынешний клиент, как уже неоднократно отмечалось, — не тот, что давешний — в массе своей он гораздо более подготовлен к восприятию явления ERP во всей его сложности. Но тем не менее, на пути от выбора необходимого решения до окончания его внедрения и сопровождения в процессе эксплуатации между поставщиком и клиентом возникают очень непростые взаимоотношения.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии — это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только в 16% случаев внедрение информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Выполнение почти трети проектов досрочно прекращается, а по остальным превышаются сроки, бюджет или ограничивается запланированная функциональность.

Чем же объясняется столь печальная статистика? Ответ очевиден: внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий в себе как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. И процесс этот связан с самыми разнообразными рисками (проблемы управления проектом, недостаточное финансирование, отношение руководства компании). Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям для проведения таких работ оказывается явно недостаточно. Руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления — тем более, что для настоящего внедрения ERP-решений необходимо проведение целого комплекса мероприятий, которые принято называть «реинжинирингом бизнес-процессов». Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес-процессов, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Ведь сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать сделанных вами модификаций.

Мнение «Паруса»
По мнению президента «Паруса» Александра Карпачева, заказчиков, внедряющих учетно-управленческие системы, волнуют три главных вопроса. Во-первых, реальный экономический эффект, желательно выраженный в деньгах. Во-вторых, достижение поставленных целей в рамках выделенного бюджета и при соблюдении установленных сроков.

И в-третьих, инновационность продуктов, предлагаемых поставщиком ПО. Третье условие в какой-то степени гарантирует клиентам, что со временем они не останутся на обочине технического прогресса, и «Парус» по этой части может похвастаться новым CRM-решением, а также широким применением интернет-технологий. Еще один результат, о котором с гордостью сообщил президент корпорации, основан на статистике, собранной у 300 заказчиков: превышение сроков внедрения не выходит за пределы 20%, а соответствующей сметы расходов — за 15%.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP-системы равна стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика «заработать» на внедрении, а из-за того, что практически в любую ERP-систему заложена довольно большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба и типа производства, с различными планами счетов и т. п. А это обусловливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает в себя возможности по управлению финансами, логистикой и производством, составляет около года и даже более. Ведь необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и только после успеха опытной работы приступить к промышленной эксплуатации.

Пикантность ситуации с внедрением ERP заключается в том, что тот, кто еще не сталкивался с этим процессом, не знает, что его ждет, а тот, кто втянулся в процесс, уже не может выйти из игры, поскольку, согласно ее правилам, именно руководитель предприятия должен лично принимать основные решения и входить в команду "внедренцев". А типичная ситуация с внедрением ERP выглядит следующим образом: после двух-трех лет работы над крупным проектом, который основательно «подъест» бюджет на развитие ИТ, руководитель предприятия остается со знанием системы и приобретенным опытом, который, как известно, является самым дорогим, но и самым лучшим учителем. Большая часть руководителей, «пострадавших» от внедрения, молчит, потому что высказываться против или предостерегать других — это все равно, что признаться в своей недальновидности.

Scala меняет структуру
Компания Scala Business Solutions объявила о ряде структурных изменений, цель которых — стимуляция дальнейшего роста и удовлетворение постоянно меняющихся требований рынка. Эти изменения включают объединение региональных отделений, а также введений новых должностей. «В последние годы Scala заложила очень мощный фундамент, и цель этих важных изменений — подготовить нашу структуру для дальнейшего роста, — говорит Майк Бардетт, СЕО компании Scala. — Мы решили реорганизовать нашу компанию с тем, чтобы лучше использовать имеющиеся у нас возможности. 

Организационные изменения включают создание единого подразделения по Западной и Северной Европе. Кроме того, страны Балтии будут относиться теперь к подразделению по Центральной и Восточной Европе, что позволит максимально повысить знание ресурсов и результативность совместной деятельности», — добавил Майк Бардетт.

В прошедшем году инвестиции в НИОКР увеличились почти вдвое. Возможности этого подразделения компании были расширены с целью обеспечения лучшей поддержки продуктовой стратегии, а также дальнейшего развития функциональных возможностей для обеспечения сотрудничества.

Тем не менее прогресс в деле «оцивилизовывания» отечественного ERP-рынка налицо.
«Рынок серьезно изменился, — констатирует Александр Гомонов, директор по развитию бизнеса компании «ЭпикРус». — Раньше при выборе системы потенциальные клиенты пользовались нелогичными, непонятными критериями, плохо представляли, чего ждать от внедрения решений. Бытовало мнение, что стоит лишь купить систему, и она вместо вас сделает всю работу, будет подсказывать, как правильно вести бизнес. Сейчас появляется некоторое представление о методологии внедрения, о необходимости сначала определить цели автоматизации, выделить участки, определить критерии оценки систем/поставщиков, наконец — грамотно сформировать состав лиц, принимающих участие в процессе выбора».

Вопросами методологии — в данном случае маркетинговой — заняты и поставщики ERP-систем. Разнообразие методов продвижения продукции, используемых вендорами, достаточно велико. Scala, например, использует в разных регионах мира несколько маркетинговых схем: так называемую шведскую, финскую и стандартную, практикуемую в России. В шведской модели все работы по внедрению выполняют партнеры. В обязанности скандинавского офиса входят продажа лицензий, предоставление услуг по «горячей линии» и поддержка партнеров. Финская модель ориентирована на партнеров еще в большей степени — они не только внедряют систему, но и продают лицензии. Исторически сложилось так, что в России продажами занимается представительство и большая часть внедрений тоже за ним. Но сотрудники Scala видят, что партнерскую сеть надо развивать. Несколько лет назад был разработан план продвижения в регионы, уже есть успешный опыт — в Челябинске открыт Уральский центр автоматизации, который работает с тремя крупными заводами. Кроме того, подписаны соглашения с компаниями, которые будут специализироваться на продвижении новых программных продуктов Scala, расширяющих функциональность базовых систем.

У компании Oracle другой подход — она ориентируется исключительно на работу через партнеров. Такая модель, по мнению руководства фирмы, с учетом специфики российского рынка позволяет повысить уровень обслуживания заказчиков. Поставщик старается разделить работу по продвижению ПО и внедрению, использует гибкую модель. Это позволяет при необходимости выполнять любые работы как Oracle, так и ее партнерам. «ЭпикРус» занимается главным образом адаптацией ПО, продажей лицензий и внедрением систем, отдавая приоритет качеству внедрения. По словам специалистов компании, одно из преимуществ их методики — в возможности предложить клиенту свободу выбора — фирма поставляет ERP-системы нескольких поставщиков. «ЭпикРус» старается гибко подходить к выбору партнеров, она работает с консультативно-аудиторскими фирмами, ведущими поставщиками ПО, внедренческими фирмами, региональными компаниями и партнерами, разрабатывающими специализированные системы. В настоящее время у компании около 30 партнеров, масштабная программа по их привлечению началась в первом квартале 2002 г. и до конца года рост бизнеса, связанного с партнерами, составил около 30%. «Для нас главное — это качество внедрения, — заявляет Детлеф Леманн из SAP. — И здесь многое зависит от квалификации партнеров». 

Infor развивает партнерскую сеть
Infor business solutions AG — германский поставщик систем для автоматизации производственных предприятий среднего сектора рынка — усиливает свою рыночную направленность с помощью новой стратегии развития каналов продаж. Она нацелена на международную сеть сертифицированных партнеров, которые уже глубоко укоренились на местных рынках. Для этого существующий круг партнеров будет расширен за счет дилеров, оказывающих дополнительные услуги (VAR), и международных поставщиков информационных систем в качестве стратегических партнеров. Дилеры, обслуживающие определенные сегменты среднего сектора рынка, осуществляют самостоятельное продвижение на рынок и внедрение системы infor:COM, используя свои знания в определенной отрасли; в то время как союз со стратегическими партнерами заключается с целью более широкого доступа на новые рынки.
По словам председателя правления Infor business solutions AG д-ра Иоахима Хертеля, «сеть партнеров будет соответствовать нашей взыскательной философии бизнеса и характеризоваться высоким уровнем производительности, незаурядной компетентностью и качеством обслуживания». Одним из первых сертифицированных стратегических партнеров Infor business solutions стал российский поставщик решений для автоматизации бизнеса — компания «ЭпикРус». Отношения с этой компанией стали своего рода образцом для построения программы стратегического партнерства Infor business solutions AG.

Поставщик считает, что число фирм, вместе с которыми SAP продвигает решения, не так уж важно.
Принципиальное значение имеет количество специалистов, так называемых сертифицированных консультантов, участвующих в процессе. Статус консультанта, как утверждают в SAP, гарантирует, что специалист владеет достаточным объемом знаний, необходимых для внедрения ERP-системы. Часть консультантов — сотрудники SAP, другие — сотрудники фирм-партнеров. В настоящее время в России у SAP есть более 20 локальных партнеров и среди них 2 локальных партнера в статусе MySAP Alliance Partner (только у этих двух партнеров трудятся более 50 SAP-консультантов). Недавно поставщик приступил к реализации специальной программы по увеличению числа консультантов.

Сегодня с уверенностью можно сказать, что для успешного внедрения одного знания ERP-продукта недостаточно, недаром в процессе внедрения все большую часть начинают занимать бизнес-консалтинг и ИТ-консалтинг. Ведь современная ERP — это уже не система одного предприятия, а скорее система целой отрасли. Это предъявляет очень высокие требования к архитектуре подобных систем. Системы управления предприятием должны быть многоплатформными в самом широком смысле этого слова — работать на разной технике (компьютерах Compaq, Hewlett-Packard, IBM, Intel), с разными операционными системами (UNIX, Windows и пр.) и уметь хранить данные в разных СУБД (Oracle, DB2, MS SQL Server и др.). Открытая модель ERP-систем предполагает, что системы должны легко интегрироваться с другими приложениями. Для этого они должны «понимать» многочисленные стандарты и протоколы межплатформного взаимодействия — Java, XML, ASP, Corba, COM, EDI и т. д.

«Золотые» партнеры MBS
Традиционно, по итогам завершившегося полугодия 2003 финансового года, Microsoft Business Solutions CIS выбирает лучшие компании из числа сертифицированных партнеров. Статусы «золотых», «серебряных» и «бронзовых» партнеров присуждаются компаниям, внесшим максимальный вклад в расширение доли рынка Microsoft Business Solutions, содержащим в своем штате наибольшее количество высококвалифицированных сертифицированных консультантов, имеющим наибольшее число успешных внедрений и лояльных клиентов. В этот раз «золотыми» партнерами Microsoft Business Solutions стали компании Columbus IT Partner, IBS, «Импакт Софт», консультационная группа ATK. Cтатус «серебряных» партнеров получили компании «Корус Консалтинг», «АНД Проджект», Innoware. «Бронзой» награждены компании «Байт» и АВК.

В целом для Microsoft Business Solutions минувший год был отмечен высокими достижениями, и, в первую очередь, это заслуга партнеров компании. Общие успехи стали результатом последовательной и целенаправленной стратегии развития бизнеса Microsoft Business Solutions и ее партнеров, единой методологии внедрения решений, системы обучения персонала, совместного планирования бизнеса. «Мы очень рады тому, что, несмотря на те высокие требования, которые мы предъявляем ко всем сертифицированным партнерам, возрастает и число наших «титулованных» партнеров, которые задают новые, все более высокие стандарты качества наших решений», — отметил генеральный директор Microsoft Business Solutions Владислав Мартынов.

В большинстве случаев предприятия вынуждены внедрять систему автоматизации под давлением внешних обстоятельств, когда имеющаяся, скажем, конфигурация «1С» уже не справляется с объемом данных.
Либо на предприятии сначала автоматизировали бухгалтерию, через какое-то время склад, потом отдел кадров, но в результате все подразделения работают автономно и часто даже менее эффективно, чем вообще без автоматизации. Очевидно, что, приняв решение внедрить ERP-систему, руководство предприятия должно не только заручиться поддержкой сотрудников, но и быть готовым к реструктуризации бизнес-процессов. Как показывает практика, внедрение ERP-систем среднего класса начинает давать отдачу через 6–12 месяцев.

А пока продавцы и покупатели корпоративных решений ищут пути к оптимизации своих взаимоотношений, все явственнее становится процесс изменения роли ERP-систем в деятельности предприятия. Если раньше корпоративная информационная система должна была обеспечивать автоматизацию внутренних бизнес-процессов компании, то в новом исполнении — свободное взаимодействие компании со своими контрагентами (заказчиками, поставщиками, банками, налоговыми органами и пр.). Расширяется область применения решений этого класса: ведь если раньше основными потребителями ERP-систем были производственные и дистрибьюторские компании, то завтра их пользователями должны стать компании из всех секторов и сегментов рынка. Вместе с применением расширяется и функциональность систем. Помимо производства, торговли и дистрибуции, новые системы должны поддержать автоматизацию всех остальных функций бизнеса. Меняется характер процессов, протекающих в недрах ERP-решений — внутренние и «строго засекреченные» процессы становятся внешними и открытыми. Существенным образом изменится архитектура систем. А данные, которые раньше генерировались и потреблялись исключительно в пределах компании-пользователя, в ближайшем будущем должны стать доступными для всех членов делового сообщества.

На сегодняшний день «настоящих» продуктов класса ERP II — систем второго поколения на рынке просто не существует. По мнению экспертов Gartner Group, ERP-системы нового поколения могут появиться не раньше 2004 года, поэтому не стоит принимать всерьез заявления некоторых поставщиков финансовых систем, которые уже в прошлом году с гордостью рапортовали: «Представляем первую систему класса ERP II в России». Но так или иначе эти системы появятся, и к тем изменениям в рыночной атмосфере, которые они с собой принесут, надо готовиться уже сейчас — и покупателям и продавцам.