Директору по логистике и не только…

Директору по логистике и не только…
Панасенко Евгений, Директор по логистике ГК «Юнитоп»

Итак, Вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. С чего Вы начнёте? Что нужно делать, чтобы Ваше появление в Компании стало значимым и было положительно оценено руководством?

1. Как определить своё место в Компании?
Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели, по которым будет оцениваться эффективность Вашего подразделения. Не определён также механизм наделения ресурсами о порядок отчётности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о Департаменте логистики. Не относитесь к этому документу формально.

Во-первых, в нём будет прописан и утверждён руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением. Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников Вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента. В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности. В-четвёртых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.

Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения
соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную «вертикаль власти» в крупных компаниях с разветвлённой региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учёте, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т.п.
Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:
- Показатель издержек;
- Показатель качества;
- Показатель производительности труда.

2. Как избежать завышенных ожиданий?
Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно
результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа «Я хочу, чтобы всё было хорошо!». Казалось бы, подобная неопределённость на руку менеджеру – нет критериев, значит, нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы Вы ни сделали, всегда найдётся то, что вы сделать не успели или не смогли…
Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.
Классические зоны ответственности директора по логистике:
1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.
2. Организация информационных потоков.
3. Организация документооборота.
4. Ресурсное планирование и управление издержками.

Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, Вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что Вы делаете. При этом, некоторые из них могут оказаться «лицами, приближенными к императору». Их информация о Вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг Вашей деятельности.

К сожалению, во многих российских компаниях распространёно кумовство. В сочетании с отсутствием чёткого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, Вас могут запросто «съесть» в любой момент… Но если Вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов «на выживание» у Вас добавиться. Научитесь удивлять своё начальство, преподнося каждый раз «изюминку», которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит с Вас отчёт – предложите сами его заслушать. Это позволит Вам выбрать комфортный для Вас формат отчёта. Но не забывайте о том, что каждый отчёт должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед Вами руководство. И постройте отчёт так, чтобы последнее слово сказал Ваш руководитель. Но при этом, данное «слово» должно быть подготовлено Вами, а не кем-либо другим…

3. Что должен уметь директор по логистике?
Первое - уметь планировать.
Одно дело планировать, когда в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», Вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой не прогнозируемый, у нас всё так не прозрачно, поэтому ничего невозможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, её материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии, отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облечённый полномочиями и поддержкой руководства, директор по маркетингу.

В этой ситуации, бремя перспективного планирования в конечном итоге, ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности… Кроме того, традиционно, наши «продажники» больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому, именно Вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.

Второе - уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний имеется
база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчётов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для программистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса Компании.

Третье - знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате, теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссёром, и не все известные режиссёры являются выдающимися актёрами. Поэтому, директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединённое сценарием и режиссурой.

Четвёртое - управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределённостью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек?

И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники».

Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваши менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.

Пятое - управлять издержками.
Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы.

Управление издержками целесообразно производить с помощью единой математической
количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Работа логистики во многом зависит от параметров на входе (адекватность планирования продаж), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Логистика находится в середине цепи логистики продаж. Формулы расчёта основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета.

Но далее, на «План» накладывается «Факт». Как оценить отклонения «План-факт»? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо? Для аналитики результатов, Вам потребуется разработка системы взаимосвязанных показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (показатели затрат на поставки, хранение ТЗ, складскую обработку, доставку), и финансовые (издержки на 1000 рублей по отгрузке). Кроме того, Вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма по отгрузке на одну единицу товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о «попадании в опасную зону».

К примеру:
- ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объёму), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;
- ограничитель по затратам на хранения – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;
- ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашей компании).
Требования к системе учета логистических издержек:
- Затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах Вашей компании;
- Информация группируется по наиболее значимым затратам;
- Относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;
- Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного логистического процесса;

Шестое - обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» - достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относится к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании, ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учёта.

Седьмое - управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого, Вам в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить Вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества является, так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.

Для подразделений логистики применяются следующие основные показатели:
- в отделе закупок – коэффициент удовлетворения спроса. Определяется как отношение количества дней наличия товарного запаса (доступного к продажам) к общему количеству дней за данный период. Данный показатель применяется либо ко всему товарному ассортименту, либо к отдельным его группам.
- для слада – доля отказов при наборе. Определятся как отношение позиций (строк заказов в накладных), с претензиями клиентов по количеству и качеству товара, к общему количеству позиций, набранных складом.
- при доставке – коэффициент качества доставки. Определяется как отношение количества доставок совершённое без претензий клиентов (к доставке), к общему количеству доставок за данный период.

Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо чётко описать методику их измерения, расчёта. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее, определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно ещё и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру на 3%? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Сама по себе постановка системы управления качеством – достаточно обширная тема, которая может стать предметом отдельной публикации.

Восьмое - владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы), и срок исполнения. Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли … Так в чём же причина?

При нормировании бизнес-процесса, должны быть выполнены следующие условия:
- чётко обозначены условия начала и окончания действия данного ВНД;
- указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания;
- обозначены функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций;

Наиболее распространённая ошибка – обозначается функция и исполнитель. Но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате, при сбоях в процессе, звучат ответы «а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т.п.». Есть принцип эстафетной палочки - если при беге по эстафете, в момент передачи палочки она упала – виноват тот, её кто передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время идёт тому, кто передавал…

Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее – ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда, при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть так - «Я передал отчёт в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил».

- указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой функции и процесса в целом;
- определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!
- определяются показатели эффективности данного процесса, необходимый IT-ресурс, формы документов, периодичность и форма отчётности;
- указываются лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.
Но и после принятия данного ВНД, важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. Кроме того, документ нуждается в периодической актуализации к текущим реалиям как рыночной ситуации, так и к изменениям внутри компании.

А теперь скажите – легко ли быть директором по логистике?