Доставка цемента в режиме пиццы

Промышленность стройматериалов, как правило, не отличается особой прибыльностью, однако цемент является исключением в своем сегменте. Производители этого материала могут рассчитывать на очень высокий уровень рентабельности, который, правда, несколько снижается трудностями реализации.

У цемента два основных сбытовых канала. В развивающихся странах значительная доля продукции продается мешками через оптовые базы и розничную торговую сеть. Маржа при этом высокая, однако компаниям приходится иметь дело с сотнями и тысячами мелких дистрибуторов. Второй канал, более характерный для развитых стран, – поставки жидкой смеси для приготовления бетона прямо на стройки в специальных грузовиках-цементовозах. Однако здесь возникает множество проблем. Потребности строительства в новых порциях смеси, как правило, очень сложно предугадать. Прораб обычно делает заказ за день или за два, но при этом он точно знает, что практически невозможно определить, когда именно ему нужно будет сделать заливку, так как это зависит от множества факторов: погоды, усердия рабочих, состояния работ на объекте и пр. Конечно, строители стараются заказать машину на конкретное время, но часто случается, что к моменту ее прибытия еще ничего не готово. А между тем с момента загрузки смеси на цементном заводе до ее использования на стройке должно пройти не более 90 минут, так что строителям приходится либо оплачивать партию цемента, которую они не смогут использовать, либо делать заказ с запасом времени и ждать доставки.

Получается, что планирование здесь практически невозможно, тогда как своевременная доставка продукции клиенту значительно способствовала бы повышению прибыльности обеих сторон – и поставщика, и потребителя. В 1992 году в компанию Cemex с целью разработки программы оптимизации поставок был приглашен американец Кеннет Мэсси. Он предложил изучить опыт компаний, сталкивающихся с аналогичными проблемами, для чего сформировал специальную группу топ-менеджеров (десять человек) и организовал для нее ряд экскурсий. Первым был визит в офис корпорации Federal Express в Мемфисе. Там управленцы мексиканской компании в ходе встречи со своими коллегами из FedEx узнали, насколько высоко ценится потребителями своевременная и точная доставка, а также ознакомились с действующей в американской корпорации системой логистики, изначально учитывающей непредсказуемость маршрутов и неравномерную загрузку мощностей. В нефтяной корпорации Exxon сотрудники Cemex увидели, как можно эффективно управлять сетью нефтяных терминалов, нефтеперерабатывающих заводов и бензоколонок, а также флотом танкеров и парком бензовозов, невзирая ни на какие трудности наподобие неблагоприятных погодных условий и колебаний цен на нефтяном рынке.

Последней была поездка на станцию "скорой помощи" в Хьюстоне. "Мы были буквально потрясены тишиной, – вспоминал впоследствии Омеро Ресендес Салех, руководитель центра оптимизации бизнес-процессов в Cemex. – Мы спросили, как они управляются со всеми внезапными вызовами и экстремальными ситуациями, и получили ответ, что для них это не экстремальные ситуации, а обычная рутинная работа"¹. По словам Салеха, основной урок, полученный во время этой экскурсии, состоял в том, что информация должна немедленно доводиться до непосредственных исполнителей, минуя все промежуточные инстанции, и именно исполнители должны принимать самостоятельные решения о том, как лучше выполнить ту или иную работу.

На этих принципах была создана логистическая система Cemex, внедренная в 1995 году. Тогда компания переживала крайне сложный период, так как годом ранее в Мексике разразился финансовый кризис. Курс национальной валюты обрушился. Обанкротились или приостановили свои операции почти все банки страны. Замерли стройки. По всей стране пустовало более 50 тыс. жилых домов и офисов, для которых не находилось ни покупателей, ни платежеспособных арендаторов. Спрос на цемент в стране упал на 60% по сравнению с докризисным периодом.

Тем не менее эти обстоятельства были признаны руководством компании вполне подходящими для запуска пилотного проекта в Гвадалахаре – крупном городе со слабо развитой промышленностью, центре сельскохозяйственного штата Халиско. В 1995 году спрос на цемент со стороны местных потребителей упал до минимума. Парк цементовозов местного филиала Cemex был сокращен со 140 до 20 машин. В этой обстановке любой клиент становился ценным, а качество обслуживания – важнейшим фактором успеха, но при этом даже полный провал не нанес бы серьезного урона компании, основной бизнес которой осуществлялся в Мехико, промышленном Монтеррее и других городах на севере страны.

Все цементовозы в гвадалахарском филиале были оснащены навигационной GPS-системой, радиосвязью и бортовым компьютером; диспетчерский центр находился в местном центральном офисе. Система напоминала службу такси – каждый водитель, загрузившись цементом на заводе, отправлялся в город и ожидал заказа. При поступлении звонка от клиента диспетчер, проверив по базе данных платежеспособность потребителя (в финансовом отделе для этого была создана своя автоматизированная система приемки заказов и контроля их оплаты), отмечал на компьютерной карте, какой цементовоз находится ближе всего к объекту, и передавал заказ, а водитель мог принять его или, если он был занят, отказаться в пользу другой машины. Через общую сеть шло также оповещение о пробках, авариях на дорогах и прочих проблемах, которые могли помешать своевременной доставке. Все переговоры водителей с диспетчерским центром и между собой записывались на случай каких-либо конфликтов.

Бортовые компьютеры давали возможность водителям отчитываться о выполнении заказов. Им было достаточно нажать, не отвлекаясь от дороги, на одну из десятка кнопок на пульте, чтобы отправить в центр лаконичное сообщение в роде "покидаю завод", "прибыл на объект" или "клиент не готов". Эта информация также становилась доступной всем машинам в сети.

Подобная система, наделяющая правами и ответственностью сотрудников низших звеньев, к тому времени достаточно широко распространенная в западных странах, для Мексики стала новинкой. Однако очень скоро выяснилось, что внедрение этой новинки было весьма удачным. Водителям, многим из которых вначале не нравилось, что коллеги и диспетчеры в центральном офисе информированы обо всех их маршрутах по городу, впоследствии оценили ее преимущества. Водители знали, в каких районах города находится больше всего строек, могли оценивать, сколько времени необходимо, чтобы добраться в то или иное место, и сами управляли распределением заказов почти без помощи диспетчеров. В итоге компания могла гарантировать потребителям приход машины с цементом точно в срок, причем заказать ее можно было за 20 минут до прибытия (ранее минимальный срок ожидания поставки составлял три часа). Клиент мог в любой момент бесплатно скорректировать время своего заказа, при этом, если машина опаздывала более чем на 20 минут, он получал 5%-ную скидку. Впрочем, опоздания случались не часто. Если ранее в срок доставлялось не более 40–45% заказов (считая отказы клиентов), то уже через шесть месяцев после старта пилотной программы в Гвадалахаре этот показатель превысил 97%, а затем был доведен до 98% и выше. В связи с увеличением числа заказов доходы компании резко возросли, а затраты значительно снизились.

Не удивительно, что в том же 1995 году система была внедрена в других городах Мексики, а затем – и на иностранных предприятиях Cemex. В рамках промоакции компания разослала строительным фирмам миниатюрные коробочки, наподобие тех, в которых доставляют пиццу, под логотипом Cemex на них был напечатан слоган: "Сегодня бетон доставляется быстрее, чем пицца".

1 Bordering on Chaos – The Cemex Story, Wired Magazine, май 1997.

Компании, у которых есть чему поучиться