«Эффективность закупок не самоцель, важно выстроить систему в целом»

Служба снабжения любого современного предприятия — это давно уже не только формирование пула поставщиков и закупка необходимого оборудования или услуг. Но целая система, от эффективности работы которой зависит в том числе экономическая устойчивость всей компании, возможность реализовать те или иные проекты. В российских холдингах закупщики еще только начинают внедрять в свою деятельность современные подходы. О том, как сегодня работают закупочные службы нефтесервисных компаний, «Коммерсантъ» побеседовал с директором управления цепями поставок ГК «Интегра» Михаилом Шумилишским.

— Сегодня все еще приходится слышать, что многие компании с большим трудом внедряют у себя новые информационные технологии. Вот и систему электронных закупок нередко воспринимают как соответствующее объявление на корпоративном сайте. А как с этим обстоят дела в «Интегре»?

— Переход на систему электронных закупок — одно из первых изменений, которое наши специалисты в свое время предложили провести в компании. Внедрение электронных закупок существенно снижает нагрузку на персонал, уменьшает количество бумажной и переговорной работы. И что самое главное, добавляет прозрачности в процесс закупки.

Еще летом 2012 года мы привлекли внешних консультантов для оценки действовавшей у нас тогда системы. Они, естественно, сказали, что процессы неоптимальны. Говорю «естественно», потому что тогда для нас это было ожидаемо.

После аудита мы обозначили основные пути, наметили главные направления, в которых нужно было двигаться. Кстати, электронную площадку мы внедряли самостоятельно, без привлечения консультантов извне. Это был первый необходимый шаг, чтобы освободить закупщиков от рутины и заставить мыслить и работать по-новому.

Сегодня электронная площадка полностью интегрирована в нашу закупочную систему и фактически совмещена с управленческим учетом. Кроме того, весь функционал отчасти дублирован во внутренней системе, для того чтобы люди могли выбирать, где им удобнее работать: в системе или на электронной площадке.

— И судя по всему, переход на электронную систему у вас проходит удачно. Вы ведь даже стали лауреатом премии «Лидер конкурентных закупок». Расскажите, пожалуйста, с какими проектами вы участвовали в конкурсе?

— «Интегра» подавала заявки сразу в нескольких номинациях. Один из наших проектов подразумевал изменение подхода к контрактованию транспортных подрядчиков для дочерней компании нашего холдинга, занимающей капитальным ремонтом скважин.

Деятельность данного подразделения в существенной мере зависела от качества услуг, предоставляемых транспортными подрядчиками, и работа с «мелкими» подрядчиками несла определенные риски для устойчивой работы предприятия. Результатом были значительные простои, возникавшие по причине низкого качества предоставляемой техники и услуг в целом. Как следствие подобной работы, возникали претензии от нашего заказчика, существенные штрафные санкции и снижение выручки. В целом финансовые показатели подразделения были далеко не блестящими. Многочисленные аудиты, которые мы проводили,— как внутренние, так и внешние — выявили транспортную проблему как основную.

Что делать? Крупные, более организованные подрядчики, которые были нам интересны, предлагали гораздо более высокую цену на услуги.

Было принято решение о необходимости изменения подхода и работы с увеличением цены услуги. Мы ввели жесткий контроль над приемкой выполненных объемов работ, изменили режим работы спецтехники, ввели обязательные требования к установке бортовых систем мониторинга транспортных средств и организовали четкую заявочную систему. Также была внедрена шкала качества, которая мотивировала подрядчика на оказание качественных услуг.

В результате проведенной работы единичные расценки на спецтехнику и транспортные услуги выросли на 15-20%. Но при этом общие экономические показатели, напротив, улучшились.

После трех месяцев, в течение которых мы привели в порядок систему транспортного обеспечения, мы констатировали общее 10-15-процентное снижение затрат.

Благодаря реализации этого проекта наша дочерняя компания была выведена на безубыточный уровень.

— Раз проект оказался столь удачным, может быть, имеет смысл распространять подобные системы на деятельность всего холдинга?

— Конечно. Мы осуществляем дальнейшее развитие, которое также было представлено на конкурс как отдельный проект, связанный с автоматизацией системы закупок, управлением запасами и транспортом. Данный проект подразумевает полную автоматизацию всей закупочно-заявочной деятельности, включая списание и принятие объемов. Основной целью опять же являлось снижение затрат.

В основу было положен принцип, что система снабжения заинтересована в понимании потребностей бизнеса на ранних стадиях. Чем раньше мы узнаем о потребностях бизнеса, тем лучше. Однако бизнес-подразделения, к сожалению, зачастую не могут четко и заблаговременно сформулировать свои потребности. Вот и получается, что преобладают срочные запросы и заявки, которые удовлетворяются по неоптимальным ценам.

Повторюсь, нам было очень важно, чтобы потребность бизнеса, начиная от услуг и заканчивая конкретными товарами, не была срочной и мы узнавали о ней как можно раньше.

Для решения этой задачи мы инициировали процесс по созданию системы техобслуживания и ремонта. Тут важно отметить, что на Западе подобные системы используются широко, а российские компании только начинают их внедрять.

— Если бизнес не может заранее сформулировать потребности, как же тогда будет работать эта система? И потом если говорить о том же ремонте, то нередки случаи, когда действительно все происходит в авральном режиме.

— Реализовать подобное на практике можно, только наладив процесс обмена информацией между системой плановых ремонтов и системой закупок. Данные о предполагаемой потребности формируются на основе статистики по наработкам оборудования, использованию запасных частей, материалов. То есть снабжение заблаговременно получает информацию о планируемой потребности и обрабатывает ее таким образом, чтобы бизнес был обеспечен в срок.

Чисто технически создать такую систему не является существенной проблемой. Необходимый программный продукт существует и доступен. Здесь главное, чем его наполнить. Необходимо, чтобы в компании все оборудование, техническая документация и регламенты были оцифрованы и внесены в систему. Если прибегать к опыту наших западных коллег, то такие системы хорошо отлажены и прекрасно работают.

Если немного упростить, то можно описать данную систему следующим образом: наша цель состоит в том, чтобы механик, электрик и любой другой сотрудник нашей компании, отвечающий за проведение ремонтных работ, приступая к ним, одновременно получал набор необходимых запасных частей и материалов, требуемых для проведения данных работ.

Для нас это пока еще задача на перспективу, сейчас специалисты нашей компании работают над созданием подобной системы. И в наступающем 2015 году мы будем продолжать улучшение системы снабжения нашего бизнеса. Наша главная цель, как я уже говорил,— это как можно раньше узнавать о потребностях внутреннего заказчика, чтобы удовлетворять их наилучшим образом.

— В чем главное преимущество подобных систем? Экономия на закупках, возможность выбрать лучшего поставщика, найти идеальное соотношение цена-качество?

— В нашем бизнесе есть один очень важный, я бы даже сказал, ключевой момент. Эффективность закупки (особенно услуг) для нас не является самоцелью. Я поясню. Не принимая во внимание всех особенностей проекта и ограничившись только принципом цена-качество, закупки не гарантируют успешность операционной деятельности и могут обернуться потерями, существенно превышающими стоимость самой закупки. Цена подобных ошибок в итоге может исчисляться десятками миллионов долларов.

Вот почему в нефтесервисе очень важно именно выстраивание оптимальной системы снабжения в целом для обеспечения эффективно работающего производства. Нам надо оценивать не стоимость какого-то отдельного сервиса или отдельного материала, а смотреть на проекты в целом. При этом они, как правило, растянуты во времени плюс в проектах задействованы серьезные материальные и людские ресурсы. Соответственно, одна ошибка на этапе выбора подрядчика может обернуться катастрофой. Наша основная задача на ближайшую перспективу — это переход к совместной работе над проектом в целом, при таком подходе система снабжения действительно имеет возможность повлиять на успех всего производственного процесса.

Беседовала Александра Пименова

ГК «Интегра»

Группа компаний «Интегра» — одна из крупнейших нефтесервисных компаний России, основана в 2004 году. Предприятия группы оказывают комплексные услуги по разработке месторождений: проектирование, строительство, исследования, повышение нефтеотдачи пласта, заканчивание и ликвидация скважин. Кроме того, «Интегра» является ведущим производителем высокотехнологичного бурового оборудования и современного бурового инструмента.

Высокопрофессиональный коллектив компании обладает опытом работы на различных нефтепромысловых проектах как в России, так и на объектах в Венесуэле, Йемене, Индии, Сирии, странах СНГ и других регионах.

Заказчиками компании являются крупнейшие нефтегазодобывающие компании: «Газпром», «Газпром нефть», НК «Роснефть», ЛУКОЙЛ, НОВАТЭК и другие.

Источник: http://www.kommersant.ru/doc/2623797