ERP: о чём умалчивают консультанты

ERP: о чём умалчивают консультанты

Тимур Аитов, ГУМ-Интернет

О необходимости внедрения ERP-систем сказано так много, что задаваться вопросом, кому нужно это внедрение и нужно ли оно вообще, по меньшей мере, наивно. Только совсем уж дремучий человек может сегодня подвергнуть сомнению необходимость учета, контроля и согласованного управления материальными и людскими ресурсами предприятия. Но консультанты, поющие песни во славу ERP, часто умалчивают о тех разочарованиях, которые ждут внявших их призыву клиентов.

ERP-здравицы

Очевидно, что бизнес-процессы предприятия находятся в тесной взаимосвязи, и именно ERP-система управляет этими связями на общее благо компании и для блага каждого работающего в ней. Управляет мудро и эффективно. Если кто-то начал работать лучше, у него повышается зарплата -- пропорционально дополнительно внесенному вкладу. Но, разумеется, повышается так, что предприятие в целом тоже получает дивиденды от этого дополнительного вклада. Все нерадивые и отстающие, все неэффективное и убыточное на предприятии немедленно попадает под всевидящее око ERP-системы. Призывно мигают на мониторах анимированные индикаторы: где-то нужна экстренная помощь, где-то - дополнительная поставка сырья, а где и замена недостаточно расторопного руководителя цеха. Ну, а если компания преуспевает настолько, что руководители просто не успевают следить за ее бурным ростом, то база данных, накопленных в «закромах» ERP-системы, поможет руководителю обрести спокойствие и справиться с любыми изменениями в структуре и бизнесе компании.

Примерно так живописуют работу ERP-систем консультанты, предлагающие по сходной цене (несколько миллионов долларов за штуку) внедрить, обучить и впоследствии сопровождать работу выбранной ERP-системы. Руководитель предприятия, не сразу соглашающийся на столь грандиозный проект, подвергается остракизму и различным видам давления, включая хор инвесторов, требующих «прозрачности», повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. На несовершенство учета списываются все просчеты в организации бизнеса, отсутствие эффективной стратегии и просто недостаток новых идей. «Информация решает все, информация правит бизнесом» - такой девиз взят на вооружение внедренцами-консультантами.

Конечно, я немного утрирую, но похожие речи постоянно слышат многие руководители сколько-нибудь заметных российских предприятий. Однако опытный руководитель понимает, что у каждой медали есть обратная сторона, и неслучайно тянет время, стараясь получить хоть какую-нибудь предварительную информацию для прогноза успеха грандиозного проекта. Пикантность ситуации с внедрением ERP заключается в том, что тот, кто еще не сталкивался с этим процессом, не знает, что его ждет, а тот, кто втянулся в процесс, уже не может выйти из игры, поскольку, согласно ее правилам, именно руководитель предприятия должен лично принимать основные решения и входить в команду внедренцев. А типичная ситуация с внедрением ERP выглядит следующим образом: после 2-3 лет работы над крупным проектом, который основательно «подъест» бюджет на развитие ИТ, руководитель предприятия остается со знанием системы и приобретенным опытом, который, как известно, является самым дорогим, но и самым лучшим учителем. Большая часть руководителей, «пострадавших» от внедрения, молчит, потому что высказываться «против» или предостерегать других - это все равно, что признаться в своей недальновидности.

Попытаемся предсказать, какие разочарования ждут клиентов в процессе внедрения ERP-систем, о которых умалчивают консультанты при их продаже.

Этапы разочарований

Начнем с того, что оценить эффективность и отдачу от внедрения ERP-системы весьма непросто, при том что затраты на ее покупку и внедрение достаточно велики. Услуги консультантов стоят недешево. К тому же первые два-три месяца консультанты опрашивают сотрудников, выясняя у них, чем же они все-таки занимаются. С этим обычно связано первое разочарование. В наиболее сложных ситуациях консультанты намечают «этапы» и «стадии» внедрения, когда процессы искусственно упрощаются, а все нюансы и детали реальных бизнес-процедур относятся «на потом». Это «потом» обычно не наступает, и, как следствие, полнофункциональная ERP-система практически нигде не внедряется. Подавляющее большинство известных случаев успешного внедрения при ближайшем рассмотрении оказывается внедрением только общих модулей управления финансами. Настроить ERP-систему на специфику конкретного предприятия, конечно, можно, однако существенно что-либо менять в системе не рекомендуется. Поэтому специфика деятельности предприятия, как правило, поддерживается работой внешних приложений. В этой связи интересно отметить, что немногочисленные случаи успешного внедрения полнофункциональных ERP-систем на Западе имеют три важных особенности: во-первых, в ERP-системе практически ничего не менялось и логика ее построения максимально близко соответствовала специфике предприятия; во-вторых, консультанты уже не первый раз работали с данной ERP-системой; в третьих, был прецедент внедрения этой же ERP-системы на совершенно аналогичном предприятии. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, то шансы на успех проекта убывают обратно пропорционально числу невыполненных условий.

Но допустим, решение о внедрении принято и контракт подписан. Теперь нужно приготовиться к «отражению» сопротивления персонала, нагрузка на который после внедрения ERP-системы не ослабнет, а, наоборот, существенно возрастет. Приготовиться нужно и к «цементированию» существующих на момент внедрения бизнес-процедур, которые после преобразования в электронную форму менять будет практически невозможно. Наконец, надо приготовиться к тому, что в ходе внедрения ERP-системы все бюджеты и сроки работ, полученные первоначальной разумной оценкой, придется увеличить еще раза в два.

Справедливости ради отметим, что перечисленные проблемы иногда заранее обозначаются консультантами, а, например, такая проблема, как существенное увеличение затрат по сравнению с первоначальной сметой, вообще типичная ситуация при реализации многих крупномасштабных проектов. Поэтому какого-то особого разочарования по этим причинам клиенты обычно не испытывают. Разочарование наступает, когда руководитель после всех мытарств с внедрением начинает с нетерпением просматривать на мониторе (или попросту на столе) громадные «простыни» со стандартными отчетами в различных разрезах. Как анализировать горы цифр и что с ними делать - про это консультанты не говорят. Потому что делать что-нибудь разумное с отчетами зачастую невозможно. Что же касается пользы от «высвечивания» убыточных объектов, то информация о них обычно имеется и без ERP-системы, а сведения о том, как улучшить ситуацию, в отчетах отсутствуют.

С неприятным удивлением пользователи начинают постигать смысл популярной поговорки: “the Input accounts for 70% of the Output” («70% информации, которую выдала вам машина, на самом деле представляет то, что вы в нее ввели»). Прочие достоинства ERP-системы также не всегда действенны. Так, «эффективный контроль за удаленными объектами, работающими в едином информационном пространстве» по умолчанию предполагает, что хищения и злоупотребления связаны с узким набором методов (к примеру, вульгарным воровством) - более «тонкие» схемы злоупотреблений ERP-система не распознает. Однако самым серьезным откровением становится то, что для принятия и обоснования любого значимого решения по управлению компанией информации, поставляемой ERP-системой, как это ни парадоксально, не хватает. Очевидная причина в том, что бизнес предприятия находится под влиянием многочисленных внешних факторов. На него влияют окружение, конкуренты, демографическая ситуация, погода, время года и десятки других внешних причин. Практически все они ERP-системой игнорируются: система регистрирует только то, что уже произошло на предприятии. Горы цифр, детальные отчеты оказываются ненужными только потому, что не учитывают всего лишь нескольких ключевых внешних факторов. Поэтому никаких гарантий правильности принятого с помощью ERP-системы решения нет.

Отметим, что иногда на Западе имеют место попытки прогнозировать развитие предприятия с помощью ERP-системы. Но такая экстраполяция во времени предполагает стабильное (или, как говорят математики, гладкое) изменение ключевых параметров. В подобной ситуации система действительно позволяет прогнозировать развитие за счет разумной экстраполяции во времени данных прошлых периодов, хранящихся в «закромах» системы. Если же ситуация меняется быстро (а в российских условиях так часто бывает), то никакая ERP-система не позволит последовательным логическим путем предсказать что-либо вразумительное. Она еще раз становится бесполезной.

Конечно, все эти моменты давно известны консультантам, и вам немедленно после внедрения ERP-системы будут предложены шаги следующего уровня для завершения предыдущего: внедрение модных ныне СRM и СППР (систем поддержки принятия решений), SCM и некоторых других систем. Эти управленческие концепции сегодня позиционируются как снимающие недостатки и ограниченность ERP-систем. Отметим, что предлагаются преимущественно западные разработки и снова по высоким ценам.

Своих шишек хватает

Теперь зададимся вопросом, какие цели преследуют поставщики и производители делового ПО? Очевидно, что поставляя в Россию программные продукты и вовлекая нас в круг их потенциальных пользователей, западные компании не заинтересованы приносить сюда действительно передовой опыт. С помощью консультантов поставщики заставляют нас пройти тем же путем проб и ошибок, которым шли сами. Компаниям выгодно тиражировать свой опыт, пусть и недостаточно эффективный. Вот они и насаждают разными путями громоздкие и неповоротливые ERP-системы, интерес к которым даже на Западе сегодня упал. Нам говорят, что мы должны пройти все последовательные стадии развития, создать островки автоматизации на основе ERP-систем, объединить их в единое информационное пространство. За это мы, естественно, должны заплатить, причем, как это часто у нас бывает, источниками финансирования становятся госбюджет и доходы естественных монополий. Но в любом деле важна экономическая целесообразность, и не всегда, например, нужно гнаться за новинками, почва для внедрения которых не готова. В той же Франции 60% экономического ПО до сих пор работает на Коболе - языке 30-летней давности, от которого никто не спешит отказываться. Если же мы хотим вырваться вперед, то нам следует пропускать отдельные этапы - вовсе необязательно набивать все те шишки, которые набили наши коллеги за рубежом.