Интервью с экспертом: Компании не знают, что теряют миллионную прибыль без оптимизации логистики

Татьяна Таранова, Генеральный директор консалтинговой компании «Южный Центр Логистики»

«К сожалению, со стороны руководства компаний недостаточное внимание уделяется транспортной логистике. В большинстве случаев считается, что если претензий со стороны клиентов нет, то транспортная логистика справляется со своими задачами. А еще эффективнее для предприятия, если клиент забирает продукцию самовывозом. Но этот подход также влечет за собой и снижение прибыли компании, которую можно получить при тщательной проработке и оптимизации логистики, включая автоматизацию процессов. При оценке потерь при организации 100% самовывоза у одного из наших клиентов, сумма составила более 20 миллионов рублей в год.»

•  Татьяна, расскажите о себе и своей карьере в логистике

В далеком 2000 году меня пригласили в компанию «Вимм-Билль-Данн» работать аналитиком в отдел логистики. Предложение мне показалось интересным, потому что я ничего до этого момента не знала о логистике, но очень хорошо умела считать и работать с определением рисков для бизнеса.   Формирование огромного количества различных отчетов, мониторинг показателей работы филиала и анализ факторов, приводящих к их изменениям, позволяли формировать целостное представление о том, как любые, казалось бы, незначительные действия и принимаемые решения отражаются на бизнесе компании и его финансовых результатах.  В 2000-х годах экономика нашей страны находилась в стадии роста, и многие крупные компании увеличивали свою сеть филиалов путем развития своего присутствия на региональных рынках. Аналогичную стратегию развития принял ОАО ЭКЗ «Лебедянский» (производитель известных марок соковой продукции: «Я», «Тонус», «Фруктовый сад»), который объявил конкурс на ряд должностей в отделе логистики. Пройдя несколько этапов собеседований, я получила предложение по работе на позицию менеджера по управлению товарными запасами, а в качестве кейса для оценки моего потенциала мне была назначена дополнительная задача: формирование службы логистики филиала и построение работы службы в соответствии с регламентами и процедурами.  Это был серьезный вызов, требующий активного развития новых навыков и компетенций, который я приняла. И сейчас, по прошествии многих лет, могу сказать, что работа в «Лебедянском» — один из интереснейших проектов, реализовав который, я поняла, что моя жизнь и логистика неразрывно связаны. Через 3,5 года работы я, продолжая свое движение вперед, уходила из компании с позиции Дивизионального руководителя службы логистики с зоной ответственности за показатели работы логистики девяти успешно работающих филиалов.

В течение следующих пятнадцати лет была работа в крупных международных и Российских компаниях, таких как «Донецкая Мануфактура», «Эмпилс», «STS Logistics», «Юнимилк», «Х5 Retail Group» и «Почта России». В каждой компании зона ответственности расширялась, а новая должность требовала не только применения прошлого опыта, но и новых знаний, ведь в логистике никогда не бывает двух одинаковых ситуаций. Поэтому постоянное развитие и повышение своего профессионального развития – необходимое условие для достижения высоких результатов всей команды.

• Ваша жизнь в логистическом консалтинге

Во времена работы наемным сотрудником ко мне достаточно часто обращались представители и руководители из других компаний с предложениями о проведении логистического аудита, направленного на выявление узких мест и резервов для снижения издержек в логистике, но совмещать основную работу с проектной ресурсов не хватало. Оценив возможности, взвесив все «за» и «против», я решила сделать проектную работу своей основной. Совместно с Координационным Советом по логистике и Советом профессионалов по цепям поставок, в мае 2018 года был открыт «Южный центр логистики», являющийся представительством этих компаний на Юге России.

Не секрет, что развитие технологий в логистике региональных компаний среднего уровня значительно отстаёт от развития логистики компаний, представленных в Москве, и, тем более, от   развития мировой транспортно-логистической системы. Именно по этой причине основной фокус нашей работы строится на выполнении задач по построению эффективной работы логистики и управления цепочками поставок клиентов среднего сегмента рынка, в т.ч. с использованием ИТ-решений для логистики.

• Как со стороны можно охарактеризовать логистику средних компаний?

В условиях жесткой конкуренции, экономического спада и снижения прибыльности бизнеса, логистика средних региональных компаний, как правило, сводится только к контролю уровня затрат и секвестированию бюджета. Во многом текущий уровень развития логистики в регионах связан с отсутствием либо дефицитом высококвалифицированных и профессионально грамотных специалистов в области управления цепями поставок и логистики. При сокращении затрат в целом по компании — обучению персонала в области развития профессиональных компетенций персонала отводится далеко не первое место.  Профессионалы, обладающие знаниями и опытом, являются высокооплачиваемыми и зачастую дорогими сотрудниками для среднего предприятия. Недостаточный уровень профессионализма сотрудников – один из факторов риска неэффективной работы. В данной ситуации привлечение сторонних консультантов в той области, работу которой необходимо улучшить, является для компании наиболее эффективным средством, позволяющим достигнуть цели.

Чтобы лучше раскрыть тему о том, с какими проблемами сталкиваются наши клиенты, поделюсь небольшой историей. Стоял теплый октябрьский день прошлого года.  Мне позвонила знакомая с просьбой провести экспресс-аудит работы склада и оценки возможности оптимизации работы логистики компании, поставляющей на полки магазинов продукцию, имеющую короткие сроки годности. По словам директора компании, особых замечаний к логистике не было, продукция сортировалась, комплектовалась и отгружалась в адрес клиентов. В связи со стремительным ростом объемов продаж и развитием нового направления, был построен хороший склад, площадью шесть тысяч квадратных метров, отвечающий всем необходимым требованиям для поставок качественной продукции. Объемы росли, а вместе с ростом объемов увеличивались затраты и численность персонала. Казалось бы, все закономерно, но даже при увеличенном количестве персонала склад не мог своевременно собрать и отгрузить все заказы своевременно.  Учитывая, что основную часть объемов отгружали в торговые сети, опоздания к клиентам выражались в виде штрафных санкций и возвратов с последующим снижением объемов закупок. Показатели работы логистики напрямую отражались на финансовом результате работы компании. Необходимо было срочно принимать меры, направленные на решение логистических задач. Наш проект с клиентом длился три месяца, но процесс улучшений и постпроектное сопровождение происходят и сейчас. Результаты, которых удалось достигнуть нашему клиенту с нашей помощью: увеличение объемов продаж в 3 раза при оптимизации численности персонала и повышении производительности более чем в 5 раз, снижение расходов на грузообработку и хранение в 2,5 раза (на единицу отгруженной продукции), снижение возвратов от клиентов на 90% и статус «надежного поставщика». Сейчас ведется работа по запуску работы в системе Logist Pro для снижения затрат и оптимизации работы доставки продукции.

К сожалению, со стороны руководства компаний недостаточное внимание уделяется транспортной логистике. В большинстве случаев считается, что если машины прибывают вовремя, если претензий со стороны клиентов по времени прибытия машины или качества товара при доставке нет, то транспортная логистика справляется со своими задачами. А еще эффективнее для предприятия, если клиент сам заказывает на стороне транспорт и забирает продукцию самовывозом. Зона ответственности значительно ниже, соответственно и риски также снижаются. Но этот подход также влечет за собой и снижение прибыли компании, которую можно получить при тщательной проработке и оптимизации логистики, включая автоматизацию процессов. При оценке потерь при организации 100% самовывоза у одного из наших клиентов, сумма составила более 20 миллионов рублей в год.

В последнее время наряду с обращениями клиентов, имеющих склады и занимающихся распределительной логистикой, заинтересованность в выстраивании эффективной схемы работы стала появляться среди производителей строительных материалов, мебели и других товаров народного потребления. Ведь показатели работы складской, транспортной и закупочной логистики напрямую влияют на производство и уровень товарных запасов, которые, как известно, являются активами предприятий и либо приносят прибыль, либо формируют убытки. Часто достаточно провести качественный аудит, чтобы найти большой потенциал для сокращения текущих затрат и повышения прибыли компании. И автоматизация логистики играет здесь не последнюю роль.

Работая в одном секторе и решая изо дня в день одни и те же вопросы, возникает некая зашоренность в восприятии и, порой очевидные вещи, которые видно профессиональным взглядом со стороны, не кажутся очевидными на местах.

• Какие показатели необходимо отслеживать, на Ваш взгляд?

В первую очередь необходимо контролировать затраты в абсолютном значении на единицу проданной/выпущенной/отгруженной продукции. Для более детального анализа контроль затрат целесообразно проводить в разрезе каждого участка логистической цепи, но это достаточно трудоемкий процесс, требующий ресурсов, поэтому имеет смысл оценивать динамику общих логистических затрат, а в случае значительных колебаний – детализировать информацию, погружаясь к источникам формирования затрат.

Второй показатель, который, на мой взгляд, очень важен для контроля, но, к сожалению, далеко не всегда отслеживается в средних компаниях – это показатель уровня сервиса, оказываемого логистикой клиентам. Ведь всем известны последствия, когда клиент не удовлетворен или, еще хуже, разочарован работой компании. А качество работы логистики напрямую влияет на уровень клиентского сервиса.

Ну и третий показатель, который не менее важен, это показатель производительности. И здесь также необходимо оценивать производительность работы детально: персонал, механизмы, транспорт. Существует мнение, что производительность работы прямо пропорциональна объемам продаж, и колебания в производительности являются отражением работы коммерческого блока. Частично, конечно, объемы продаж влияют на производительность, но это далеко не главная причина. И очень важно понять, какие факторы повлекли изменения – как в сторону улучшения, так и в сторону создания негативной динамики.

Но как понять, каким является текущий уровень затрат – высоким, низким или средним?  Ведь ответ на этот вопрос определяет во многом концепцию развития логистики компании. В первую очередь необходимо сравнивать с собой «прошлым», ну а для стратегического планирования необходимо сравнение с аналогичными компаниями, работающими в одной отрасли. Эти показатели являются своего рода индикатором для принятия стратегических решений и концепции развития логистики компании.

• Что порекомендуете делать? Ваша инструкция к применению:

1. Управление рисками и затратами и их оптимизация на всей протяженности цепи поставок.
2. Проведение оценки качества логистического сервиса клиентам и динамики изменений.
3. Повышение эффективности работы логистики и управления цепочками поставок на всех этапах логистической системы.
4. Регулярное проведение оценки компетенций логистического персонала, степени его удовлетворенности выполняемой работой, отношениями в коллективе, с руководством и пр. Принимайте меры по повышению уровня мотивации! А ведь все знают, что помимо материальной есть и нематериальная мотивация, которая успешно работает.
5. Применение лучших практик и инновационных технологий управления логистикой и затратами,  используемых лидерами в области логистики.

Для обмена опытом и лучшими практиками проводятся регулярно встречи в рамках профессиональных сообществ. Сейчас количество логистических сообществ растет очень высокими темпами в различных городах нашей страны. Южный Центр Логистики проводит логистические встречи в Ростове-на-Дону в нашем офисе.

• Можете сказать пару слов о проектах внедрения веб сервиса Logist Pro?

Пока рано говорить о проектах. Скажу только, что один мой клиент сейчас находится «в разработке», а второй – на стадии внедрения сервиса для логистики Logist Pro. На данном этапе основная задача – протестировать продукт, а оценить эффект можно будет позднее.  Если говорить о целях проекта, то это:

— Прозрачность учета и контроля расходов

— Контроль уровня сервиса и скорости перевозок

— Мониторинг рынка и возможность оптимизации затрат

• Откуда Вы узнали о логистической платформе Logist Pro и компании S2B Group? Почему рекомендуете именно этого поставщика ИТ-решений для логистики своим клиентам?

С Александром Логвиным (генеральным директором S2B Group) я познакомилась год назад в рамках встреч Координационного Совета по Логистики. Александр проводит обучение логистов в рамках семинаров КСЛ. Меня заинтересовали его выступления, равно как и сама компания, поэтому я постаралась узнать больше о ее программных продуктах для логистики. Могу сказать, что сам логистический ресурс компании очень удобный и функциональный. Функциональность платформы «закрывает» 4 направления, которые можно реализовать. Для меня, как для руководителя консалтинговой компании, уровень профессиональных компетенций компании-партнера, с которой мы работаем, крайне важен. Я не имею права подвести своих клиентов. Поэтому я решила убедиться, что в S2B Group этот уровень высокий. Я навела справки и не обманулась, т.к. услышала действительно много хороших отзывов от заказчиков компании, от КСЛ и участников многочисленных конференций, а также от своих партнеров. Должна сказать, что я слежу за развитием компании с удовольствием. Меня радует, что здесь на высоком уровне не только профессионализм, но и отношение к клиенту, что есть гибкость и оперативность в работе.