Как компания «Верес» поменяла логистику в непростых условиях

Великий консервный путь

Работа в ветхозаветных условиях «санкции за санкции, эмбарго за эмбарго» – уже, к сожалению, обычное дело для многих компаний, как российских, так и иностранных, имеющих бизнес в России. Не является исключением и украинский «Верес» – группа компаний, специализирующаяся на выращивании и переработке овощей. «Логирусу» стало интересно, какие изменения в работу пришлось внести «Вересу» с учетом далеко не самой благоприятной обстановки. Мы поехали в Киев и встретились с одним из сотрудников «Вереса». Он просил не называть его имени, поэтому мы условно назовем его Степаном. Вот что Степан нам рассказал.

Ни доллара в Россию

Как известно, группа компаний «Верес» изначально была самостоятельной, но только до определенного момента. После ряда неудачных проектов с брендом «Верес» – запуска пельменей, мороженого и так далее – она стала ощущать серьезную нехватку оборотных средств. Поэтому 51% акций компании был продан «Смарт-Холдингу», который принадлежит бывшему российскому бизнесмену Вадиму Новинскому.

Итак, мы стали частью промышленно-инвестиционной группы «Смарт-Холдинг». На тот момент в Украине у «Вереса» было пять заводов – четыре консервных и один шампиньонный. Еще было шесть совхозов. В Каневе наш завод был одним из всего-навсего двух нормально действующих предприятий, и люди работали семьями. Новинский в дела компании особо не вмешивался, но его политика – не вкладываться в Россию, несмотря на то, что доля продаж «Вереса» в России составляла 70% произведенной продукции – была незыблемой. Поэтому все склады «Вереса» в России были арендованными, вся погрузочная техника тоже была в аренде, а персонал работал по договору подряда. Лишь с ключевыми фигурами заключались одиннадцатимесячные контракты. Компания работала исключительно «в белую», не уходила ни от каких налогов, платила все по полной программе. Отношения с брокерами, с таможней были идеальными, комар носа не подточит.

Когда в июле пошел слух, что Роспотребнадзор запретит поставки в Россию продукции украинских производителей, к руководству компании пришло понимание, что надо как-то к этому готовиться. Строить завод в России было бессмысленно, к тому же это не укладывалось в стратегию владельца, поэтому «Верес» сначала затоварил все склады на полгода вперед, арендовал для этого дополнительные площади и начал искать возможности производства продукции в Белоруссии. При этом, поскольку у компании были годовые контракты с федеральными сетями, мы начали рассылать им письма о том, что, возможно, будем разрывать отношения. Федеральные сети нам ответили: ничего не знаем, будем штрафовать.

Одновременно с поиском заводов в Белоруссии, таких, которые могут делать хоть что-то, «Верес» начал вести переговоры с «Дядей Ваней» и «Балтимором». С «Дядей Ваней» у нас были достаточно тесные и длительные взаимоотношения – есть завод в Закарпатье, где компании помогают друг другу. Удалось договориться, что «Дядя Ваня» на своих линиях будет делать продукцию также и под брендом «Верес» – с соответствующими банками, крышками и из овощей, выращенных в наших хозяйствах. В этом случае продукция считалась бы уже российской, так как «Дядя Ваня» – это российская компания. У Роспотребнадзора не было претензий к бренду «Верес» как таковому – были претензии к заводам-производителям, а это другие юридические лица. Все, конечно, понимали, что мы сейчас научим и «Дядю Ваню», и «Балтимор» делать вкусную кабачковую икру, потому что в случае сотрудничества нужно было раскрывать рецептуру, а это самое важное, что есть у «Вереса» – овощи-то у всех одни и те же. Тем не менее, «Верес» пошел на этот шаг, в первую очередь из-за сетей, и параллельно готовил к запуску завод в Белоруссии.

Когда все это случилось, мы уже понимали, что по каким-то позициям мы обнуляемся, «Балтимор» не успевает, никак не может научиться – то у них не хватает каких-то линий, то перец они могут класть только полосками, а нам надо кубиками, то надо по рецептуре класть красный, желтый и зеленый, а у нас в наличии только желтый, и так далее.

Кабачки через линию фронта

Были предложения по контрабанде. Люди из ДНР предлагали нам через них провозить продукцию «контрабасом» в Россию – зеленый свет, вот столько-то за машину отдайте и пожалуйста, везите, сколько угодно. Мы отказались – нам лишние вопросы и проблемы ни в России, ни в Украине не нужны.

Понятно, что в таких условиях вся логистика компании должна была измениться, и она изменилась – произошел разрыв отношений по аренде складов, по аренде техники, расставание с людьми, понадобился аутсорсинг. «Верес» отдал продукцию 3PL-оператору на ответственное хранение в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Раньше вся продукция для Москвы завозилась в Россию автомобилями через Брянскую таможню, а вагонами мы везли грузы в Екатеринбург и Санкт-Петербург. Сейчас же получается, что все сырье, банки, этикетки, даже соль идет из Украины в Белоруссию, там производится готовая продукция, и автомобилями она идет в Москву. Весь процесс стал более длительным. Основной ассортимент мы держим в Белоруссии. Есть некий минимальный запас, из расчета логистического плеча, на трех складах в России, и мы его пополняем. Конечно, выросли затраты, мы разорвали отношения с федеральными сетями, потому что производство раньше было на пяти заводах, а сейчас на одном, который физически не успевает – это единственный приличный завод в Белоруссии, например, с ассортиментом квашеной капусты, и сейчас он загружен на 93% нашим производством.

Конечно, завод работает с маржой, но сроки окупаемости у него увеличились. Они предполагали, что у них все будет автоматизировано, а у нас, скажем, баклажаны в аджике – это кольца, которые закладывают в банку вручную. Если мы будем закладывать машиной, они помнутся, а у мятых уже не тот товарный вид. Соответственно, себестоимость работ у них увеличилась, маржа сократилась, но пока работают.

Сильно сократился отдел продаж компании. Если раньше в нем работало около 150 человек, то сейчас – всего восемь сотрудников, которые покрывают всю Россию: один в Москве, один в Питере, еще один в Екатербурге, остальные совмещают работу продажников и торговых представителей – они и продавцы, и координаторы.

Бизнес по-турецки

3PL-оператора «Верес» искал очень долго. Были тендеры, многие от нас отказывались. «Верес» выходил даже на монстров, в частности, на FM Logistic, но там ответили: «Вы нам неинтересны, потому что мы не понимаем ваших объемов, вы не можете нам дать хотя бы трехлетнего плана. Вашу торговую марку могут завтра вообще запретить, как в свое время «Боржоми», нам нет смысла вас заводить, тратить на вас ресурсы, чтобы через полгода проект вообще свернуть».

А все российские 3PL-операторы – это бизнес «по-турецки»: мы чуть-чуть не дотягиваем, и вы у себя чуток косячите, ну, вроде бы цена и качество совпали, и слава богу. Мы их штрафуем не сильно, они на нас зарабатывают немного, и все более или менее довольны.

Деленные на семь

Найти в России подходящее производство очень сложно. Приведу пример: когда встал вопрос о закупке сырья в России, мы сунулись во все колхозы-совхозы Краснодарского края и выяснили, что весь урожай следующего года, еще только посеянный, уже был раскуплен федеральными сетями. «Тандер» скупил практически все помидоры Краснодарского края, Х5 оставил на свободном рынке каких-то сто тонн огурцов. То есть люди, еще только сажая, понимали, что вся их продукция уже продана. Сырья для нас просто нет, не на чем работать. Продолжать сотрудничество с «Дядей Ваней» и «Балтимором» для нас неудобно – они ребята непростые и, понятно, в первую очередь будут делать для себя. Найти консервные заводы в России и завозить на них украинское сырье опасно – вдруг запретят. Поэтому завод в Белоруссии оказался единственным вариантом. По объемам, если раньше, до ввода этого эмбарго «Верес» продавал где-то полторы тысячи тонн в месяц, то сейчас план продаж – это двести тонн. То есть производство и продажи сократились примерно в семь раз. Соответственно, порезаны все косты – у нас даже бухгалтерия отдана на аутсорсинг, юристы, айтишники – все работают по вызову.

Вся фишка в том, что есть определенное недоверие к компании, вызванное сложившейся на сегодня обстановкой. Мы в этом году еще в феврале поехали в «круиз» по овощным областям России. Те хозяйства, которые могут дать объем, говорят: «А вы кто? А, «Верес»! А что у вас есть, какие гарантии, что вы у нас в сентябре все заказанное купите? Может, вы вообще закроетесь. А где вы все это делать будете?» Ну, нашли мы завод, там нам сказали, мол, да, мы можем. Приехали на этот завод технологи из Украины. Нет, говорят, этот завод не сможет. Ни по производственным мощностям возможностей нет, ни по оборудованию – оно старое, там баба Нюра сидит и рукой забивает овощ в банку, никакой автоматизации, никакой производительности. Плюс технологии: надо было бы держать постоянно своих людей, которые следили бы за их соблюдением – сколько уксуса положили, сколько сахара…

Вот с такими несостыковками мы столкнулись: то завод не найти, то аграрии требуют стопроцентную предоплату – дайте денег, мы вам в августе отдадим сырье. Да вы что, люди? Ну, десять процентов дадим, но не сто же! Поэтому пока так – Белоруссия. Но в перспективе, конечно, хотелось бы построить там собственный завод. 

Продолжение: http://logirus.ru/articles/solution/velikiy_konservnyy_put.html?bitrix_include_areas=N&clear_cache=Y