Как мы вылечили звездную болезнь в компаниях у грузовладельцев и перешли на систему автоматизированной оценки водителей

Разработчики транспортных агрегаторов соревнуются, чье решение эффективнее распределяет заявки на перевозку, точнее отслеживает состояние груза и быстрее обрабатывает данные. Но, чем больше мы работали в этой сфере, тем больше убеждались, что существующие программные решения живут своей жизнью, а реальные бизнес-процессы заказчика - своей. Нас такая фиктивная цифровизация не устраивала.

В нашем случае мы понимали, что хотим глубоко разбираться в самой технологии появления тех или иных оценок, которые пользователи ставят своим перевозчикам внутри системы. Сами по себе три или пять звездочек за поездку для нас мало что значат - нужно понимать реальные причины “ценообразования”  этих оценок. 

Вслед за модулем уже привычной для рынка автоматизации процессов выбора и назначения перевозчиков мы расширили нашу платформу системой глубинной аналитики. Но в результате общения с клиентами выяснилось, что даже после того, как компания-грузовладелец внедряет себе любую рыночную TMS-систему - инструмент для прозрачной и объективной оценки фактической работы перевозчиков -  в основе сервиса организации все равно может оказаться работа тех водителей, которые пользуются дружескими отношениями с логистами в штате перевозчика. Тогда даже водители, которые выполняют работу качественнее, остаются в стороне. Результат - цифровая система оценки водителей становится фиктивной и не позволяет руководителю компании или ответственному за бюджетирование топ-менеджеру иметь реальную картину происходящего в бизнесе.

Мы решили поделиться тем, как мы оцениваем работу водителей в проекте “Прозрачная логистика” и как конкретно выявили описанную ситуацию. Уверены, наш опыт будет полезен как разработчикам, так и создателям площадок-агрегаторов услуг.

Как мы пришли к оценочной системе

Нешуточная конкуренция в логистической сфере, особенно в городах-миллионниках, стала главной предпосылкой для расширения клиентского сервиса крупных транспортных компаний. Конечно, тарифы - весомый аргумент, благодаря которому клиент выбирает того или иного перевозчика. Однако без развитого уровня сопровождения заказов снижается LTV-показатель, что влечёт за собой сложность в наращивании объёмов и развитии автопарка.

Когда встал вопрос о расширении дополнительных возможностей нашего программного решения, мы стали внедрять в систему полезные метрики для оценки. Система внедряется не только грузовладельцам, но и самим перевозчикам - транспортным, экспедиционным компаниям.

В случае с транспортной компанией заказчик оценивает работу водителя после завершения рейса, он также может ставить баллы сотрудникам (логистам в штате). Программа также учитывает, были ли отказы или срывы заказов, количество опозданий. Свою лепту вносит и отдел документооборота, куда водитель отдаёт документы в бумажном варианте после выполнения перевозок по итогу месяца. Затем наша система аналитики сравнивает результаты всех данных.

До нас все процессы оценивались независимо друг от друга: водитель что-то возит, логист кого-то назначает. Взаимосвязь между этими процессами практически не анализировалась, но именно в ней скрыт важнейший потенциал для оптимизации всей логистики компании.

В чём эффективность системы сквозной оценки? Она помогла искоренить важную проблему, незаметную на первый взгляд. Некоторые водители пользовались расположением логистов на стороне компании-заказчика, благодаря чему получали выгодные для них заказы, где нагрузка маленькая, а итоговая сумма довольно ощутимая. Это происходит, например, когда точки заказов стоят максимально близко друг от друга, что позволяет водителю за пару часов совершить пять рейсов, пока другой за это время только доезжает до удаленной точки своего второго за день заказа. 

Такие любимчики логистического отдела часто брали одновременно несколько заказов, из-за чего постоянно опаздывали, ведь вовремя приехать на все точки загрузки в таком режиме почти невозможно. Самой же транспортной компании было трудно следить за процессом выполнения заявки и оказывать услуги на высоком уровне, так как участники цепочки поставок не доносили реальные сведения об уровне сервиса. В итоге оцифровка процессов все равно “разбивалась” о личные договоренности между логистом и водителем. 
 

Алгоритм оценки

В систему нашей оценки включены позиции базового уровня, заполняемые по принципе “есть/нет” для каждого водителя, подсоединённого к платформе. 

Существует 2 главных оценочных критерия, которые выводятся автоматически - это итоговый рейтинг и процент опозданий. Дополнительные базовые метрики: тип кузова грузового автомобиля, сколько было выполнено поездок за период, тип занятости, проходил ли перевозчик корпоративные тренинги по правильному оформлению транспортной документации и т.д.

Для детализации базовых метрик используются показатели качества второго уровня. Наглядный пример - колонка “Профи”. Если водитель успешно прошёл скоринговую проверку, менеджер по качеству оценивает его способность быстро выявлять ошибки в документах, работать в приложениях и прочие умения. Когда водитель проявляет компетентность во всех профессиональных вопросах, то напротив его позиции система ставит специальный флажок.

Такая система оценок позволяет вывести в топ списка именно тех перевозчиков, которые работают качественно и быстро, соблюдая все требования заказчика и компании. “Звёзды” же, дружащие с логистами и получающие задания от них в приоритетном порядке, постепенно замещаются.

Менеджерам транспортного отдела логистических компаний было трудно определять лучших водителей (и перевозчиков) по объективным показателям без аналитических данных по их работе и общих критериев оценки. Работа без понятной и объективной системы распределения заказа приводила к тому, что во время пиковой нагрузки и ситуативного спонтанного спроса (например, как во время коронакризиса по многим товарам народного потребления) компания оставалась без действительно хороших водителей. Неприятный исход такой ситуации - несвоевременное выполнение заказов, отток заказчиков.

Такие выводы нам удалось сделать, исходя именно из возможности сравнения метрик первого и второго ранга. Однако не каждые показатели реально влияют на итоговое качество работы. К примеру, сотрудники, которые “на отлично” владели мобильным приложением TMS-системы, могли постоянно опаздывать на свои разгрузки.

Заказчики расставляют приоритеты

После перехода к системе сквозных оценок мы пришли к выводу, что не все из них одинаково полезны клиенту. Иногда может случиться так, что грузовладельцу, к примеру, обязательно нужно, чтобы автомобиль был подан вовремя. Если этот критерий будет выполняться, клиент закроет глаза на другие характеристики транспорта, например, его возраст. А в другом случае заказчик принимает работу только в случае правильного и аккуратного заполнения документации. У всех заказчиков могут быть индивидуальные требования и особое понимание качественно оказанной услуги, и нужно уметь работать по каждому из таких сценариев.

Несмотря на то, что отдельные критерии имеют первостепенное значение для клиента, он захочет сотрудничать только с той транспортной компанией, которая ставит на его заказы лучших исполнителей. Учитывая этот факт, мы решили использовать метрики. Это позволило удовлетворять потребности заказчика и допускать к работе водителей высокого уровня.

Мы дополнили систему оценок механизмом приоритетов. Как это реализуется? По каждому заказчику или типу заказчиков (для сферы, где клиенты предпочитают определённые условия перевозки) менеджеру транспортного отдела в компании, подключенной к “Прозрачной логистике” сразу доступна информация, в каком приоритете находится та или иная метрика. 

Например, вот так выглядит список, ранжированный одним из клиентов под свое понимание бизнес-процессов:

• Итоговая оценка водителя
• Процент опозданий
• Тип занятости 
• Год выпуска ТС
• Количество совершенных поездок
• Возможность брендировать кузов
• Дата последнего заказа
• Последняя авторизация в системе
• Последнее передвижение
• Пропуск в 3 ТК
• Пропуск в СК

Для каждого водителя ведется своя цифровая карточка, где фиксируется индивидуальная статистика. Плюсы использования системы оценки с одновременным наполнением платформы новыми перевозчиками неоспоримы: методичное снижение количества авральных ситуаций и прочих моментов, негативно влияющих на успешное выполнение задачи.

Резюме

В настоящее время пользователи нашей платформы из числа перевозчиков успешно закрывают до 99% объема благодаря автоматическому распределению системой заказов от собственных клиентов. При этом автоматическая ротация осуществляется таким образом, что качество исполнения работы и рейтинг перевозчиков постоянно повышается, в то время как процент отказа клиенту в предоставлении услуги снизился до нулевой отметки. 

Карточка по каждому клиенту дополняется системой требований и возможностей каждого транспортного средства и перевозчика. Грузовладельцы могут получать максимально быстрое и качественное исполнение заказа, к чему приводит заблаговременное сопоставление возможностей автопарка и водителей.

Что остаётся нам? Только подсоединять к системе новых проверенных исполнителей и наращивать объемы заказов от грузовладельцев. Со всем пулом своих клиентов транспортная компания, например, с количеством заказов до 1000 в день, может справиться усилиями всего двух штатных логистов. процент отказа клиенту в предоставлении услуги снизился до нулевой отметки. 

Карточка по каждому клиенту дополняется системой требований и возможностей каждого транспортного средства и перевозчика. Грузовладельцы могут получать наиболее быстрое и качественное исполнение заказа, к чему приводит заблаговременное сопоставление возможностей автопарка и водителей.

Что остаётся нам? Только подсоединять к системе новых проверенных исполнителей и наращивать объемы заказов от грузовладельцев. Со всем пулом своих клиентов транспортная компания, например, с количеством заказов до 1000 в день, может справиться усилиями всего двух штатных логистов.