«Комплексные грабли» ERP-систем

«Комплексные грабли» ERP-систем
CNews.ru

Многие компании, принявшие решение внедрить ERP-систему у себя на предприятии, часто слабо представляют, с какими трудностями им придется столкнуться. 

Комплексная автоматизация
Каждой организации необходима динамичная стратегия для того, чтобы быть на высоте в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Способности гибко реагировать на новые покупательские запросы и использовать возможности рынка по мере их возникновения, жизненно важны для успешного бизнеса. Чтобы предоставить бизнесу оптимальную поддержку и обеспечить быструю реакцию на возникающие изменения, необходима мощная, гибкая и открытая инфраструктура ИТ. Именно с ее формированием и связаны ERP-системы.

Для крупных современных компаний характерна сложная инфраструктура, связанная с многопрофильностью входящих отделений, их территориальной удаленностью и различным производственным потенциалом. Отделения, входящие в компанию, имеют тесную взаимосвязь как производственного, так и финансового характера. Жизнеспособность таких компаний, их устойчивость зависят от проведения единой финансово-экономической политики в каждом из его отделений. Отсюда вытекает потребность в тесном информационном взаимодействии отделений и филиалов компании. Без комплексной системы автоматизации сложно наладить постоянную информационную связь между отдельными структурными подразделениями. Как полное отсутствие автоматизации, так и некомплексный ее характер — автоматизация отдельных участков, подразделений или процессов — не позволяют обеспечить должного качества взаимосвязей между учетными задачами.

Надо отметить, что на российском рынке процесс внедрения ERP-систем вызвал ряд сложностей, таких как дороговизна самой системы, сроки и стоимость внедрения и поддержки решений, длительный период обучения операторов и сотрудников. Если ещё учесть стоимость работы по внедрению таких систем, как SAP R/3, у компаний системных интеграторов, то становится, очевидно, что организация должна быть настроена очень решительно. Тем не менее, многие зарубежные, а затем и некоторые российские компании отважились на принципиальные изменения, которые влекла за собой установка подобных систем, и часть из них смогла добиться успехов в области сокращения своих расходов и улучшения качества работы.

Компании, предлагающие свои услуги по внедрению ERP-систем, часто приводят в качестве аргумента в свою пользу количество успешных внедрений. Однако, дать сколько-нибудь убедительную статистику в этой области весьма затруднительно, так как нет четкого и однозначно принятого всеми участниками рынка определения термина «успешное внедрение». Так, например, SAP AG предпочитает говорить не об успешных, а о «продуктивных» внедрениях. Последний термин более нейтрален и допускает широкое толкование. Допустим, первоначально предполагалось осуществить автоматизацию всех служб производственного предприятия на базе одного программного продукта. В результате его внедрение было реализовано только для логистики и бухгалтерии, а производственные модули пришлось автоматизировать с помощью другой системы. Является ли такое внедрение успешным? Тогда как продуктивным — безусловно. Можно ли говорить о неудачном внедрении, если система была приобретена и оплачена, а ее установка фактически не началась?

«Приняв решение о внедрении ERP-системы, заказчик рассчитывает на снижение издержек, максимизацию прибыли и улучшение эффективности управления, зачастую трансформируя методологию внедрения проекта, которая иногда перерастает в политическую баталию внутрикорпоративных интересов. Именно поэтому очень важно, чтобы руководство компании однозначно ответило на ряд ключевых вопросов до принятия решения о внедрении системы» — говорит Олег Савцов, заместитель генерального директора РБК СОФТ.

На мировом и российском рынках сегодня присутствует множество компаний, предлагающих свои услуги по внедрению ERP-систем. Примерами могут служить Oracle, IBM, PeopleSoft, SyBase, SAP, Microsoft, из отечественных компаний можно отметить 1С, Парус, АйТи, которые на протяжении долгого времени вели разработку таких систем. Однако, внедрение ERP-системы — очень сложный и трудоемкий процесс, затрагивающий и перестраивающий всю структуру компании, и на пути к успешному решению встает много трудностей.

Тернистый путь
Рассмотрим стандартные составляющие проекта внедрения корпоративной финансово-экономической системы, содержащей основные технологии планирования и управления материальными потоками и, опционно, планирования и управления производством. Постараемся определить проблемы и ошибки, типичные для российской практики ведения таких проектов. При этом мы не будем касаться чисто технических проблем (например, «перекачки» данных из существующей системы в новую), так как обычно они не становятся «камнем преткновения» для процесса в целом.

Определение стратегических целей проекта и тактического плана внедрения
Задача этого этапа — составление базового плана внедрения. В него включаются: организация проекта, его структура, цели и область применения, состав проектной группы, методика внедрения, ориентировочный план подготовки проектной группы, согласование основных этапов, методы оценки качества работы. Основная проблема состоит в том, что чаще всего план внедрения просто отсутствует или имеет приблизительно-умозрительный характер. Необходимым условием успешности проекта является документирование всех решений, принятых на данном и последующих этапах.

Предпроектное обследование / промышленный аудит
Задачей предпроектного обследования является «ранняя диагностика» проблем, которые могут возникнуть при внедрении (некачественное формирование или отсутствие первичных документов, справочников, нормативов и стандартов; неподдерживаемая системой организация процессов управления, процедур и правил). По результатам обследования составляется документ, который подписывают все участники проекта. В документе отражаются выявленные проблемы и намечаются пути их решения. От качества проведения предпроектного обследования часто зависит успех внедрения в целом. Со стороны консультанта в обследовании должны принимать участие специалисты высшей квалификации, имеющие опыт работы на предприятии данной отрасли или близких отраслей.

Одновременно можно провести промышленный аудит, задача которого — проверить, соответствует ли организация процессов управления и производственного управления отраслевым стандартам, принятым в мировой практике. В России предпроектное обследование часто превращается в платное ознакомление наименее квалифицированного персонала поставщика / консультанта с деятельностью предприятия, в результате чего формируется бесполезный документ, якобы описывающий в какой-либо системе моделирования процессы управления заказчика.

Обучение специалистов группы внедрения
Несмотря на кажущуюся простоту, этот этап связан с огромным количеством сложностей, характерных именно для российской практики. Прежде всего, большинство руководителей российских организаций морально не готово заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников. Этот этап всем силами стараются сократить или вообще обойти не только поставщики, но и заказчики. Однако последующие этапы предполагают обязательное наличие у заказчика высококвалифицированного персонала. В противном случае эффективность работы существенно падает, что приводит к затягиванию проекта, многократному росту его стоимости и даже провалу.

Еще одна проблема — низкое качество программ обучения. Для успешного ведения проекта группа внедрения должна обучаться на уровне консультантов по внедрению. Большинство программ не соответствуют этому требованию. То же можно сказать и о квалификации преподавателей. Западные программы предполагают, что участники обучения знакомы с основами западного бухгалтерского и управленческого учета, стандартами функционального и производственного управления. Российская действительность этому не соответствует. В результате специальные дисциплины изучаются без фундаментальной подготовки, что чаще всего приводит к плачевному результату. Необходимо принимать специальные меры, к числу которых можно отнести, в частности, специальный подбор группы внедрения и предварительное преподавание фундаментальных дисциплин ее участникам.

Моделирование бизнеса
Данный этап является необязательным, но обычно рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты стремятся использовать этот этап для обучения своих малоопытных специалистов. Однако заказчику такое «моделирование» практически ничего не дает. Для того чтобы этот этап принес существенную пользу, он должен проводиться силами хорошо обученных сотрудников заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и обязательной привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. Если в системе есть встроенные средства моделирования, связанные со средствами быстрой разработки, это может существенно облегчить жизнь системным администраторам за счет ускоренной настройки прав доступа и меню.

Детальное планирование
После своего обучения группы внедрения способны разработать детальный проектный план, специально предназначенный для эффективного внедрения. В перечень конкретных задач включаются обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие параллельно решаемые задачи. Работа проводится совместно группой внедрения и консультантами.

На следующем этапе внедрения проводится разработка и согласование настройки справочников и классификаторов системы в соответствии с определенными на предыдущих этапах требованиями. При необходимости принимаются решения об изменении существующей практики учета или функциональных моделей. При наличии корпоративных стандартов и квалифицированных консультантов сложностей обычно не возникает. Проблемы, связанные с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, большой вариативностью материалов и компонентов и т. д., консультанты должны быть в состоянии решить. Еще одна примета российской действительности — отсутствие корпоративных стандартов. Далее производится настройка системы в соответствии с принятыми решениями и тестирование функций проектной группой. Здесь также очень важно наличие корпоративных стандартов, потому что именно они являются основой настроек системы.

Внедрение
Эта стадия характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий, если сравнивать с другими этапами. На ней, в частности, в полной мере проявляются риски, обусловленные неверным планированием. Но даже при идеальном планировании и организации внедрения значительные проблемы могут возникнуть из-за того, что проект затрагивает сферу жизненных интересов больших коллективов и руководителей высшего звена, контролирующих собственность, товарные и денежные потоки. Внедрение системы в действительности может преследовать разные внутриполитические цели, далекие от официального плана. Например, проект может использоваться как таран для различных изменений и передела сфер влияния внутри компании. Технологические риски возникают, прежде всего, из-за обширной функциональности системы, дезориентирующей заказчика, а также трудоемкости переноса в систему исторических данных.

Участие руководителей — обязательное условие успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса — всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок. Неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала поможет своевременная и регулярная работа с персоналом, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.

Тестовые пуски в отдельных подразделениях
На этом этапе в систему вводятся реальные данные (как правило, в ограниченном объеме), после чего путем моделирования реальных ситуаций (например, отгрузки, оприходования товара) последовательно тестируются бизнес-функции. Очень важно провести эти испытания в условиях «максимально приближенных к боевым», чтобы исключить неприятные неожиданности при опытно-промышленной эксплуатации.

Нужно иметь в виду, что при тестовых пусках интересы консультантов и заказчиков нередко вступают в противоречие. Консультанту важно, чтобы все прошло максимально «гладко» и он мог получить деньги за следующий, обычно самый дорогостоящий этап. Заказчику же, напротив, выгодно выявить как можно больше проблем, чтобы, пока еще не поздно, принять решительные меры, например, отказаться от внедрения отдельных блоков системы или от всей системы в целом. Особенно стремятся «не заметить» проблем консультанты, участвовавшие в выборе системы, а также представители поставщика.

Обучение конечных пользователей работе с системой
Такое обучение проводится обычно на рабочих местах и в уже настроенной системе. Российская специфика дает о себе знать и на этом, теоретически самом простом, этапе. Здесь зачастую приходится столкнуться не только с пассивным («не понимаю», «не удобно», «нет времени»), но и с активным сопротивлением сотрудников, вплоть до сознательных попыток вывести систему из строя, ввода недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому крайне желательно проводить обучение при полностью настроенной системе разделения доступа, с соблюдением всех мер информационной безопасности. Как правило, обучение проводится силами проектной группы заказчика.

Опытная эксплуатация
Цель опытной эксплуатации — убедиться в том, что функциональность системы полностью соответствует требованиям предприятия. Как правило, на этом этапе данные вводятся и в старую, и новую системы, из-за чего нагрузка на учетные службы, задействованные в проекте, существенно возрастает.

Интегрированный пилотный пример
На этой стадии полностью моделируется вся деятельность предприятия, в том числе основные процессы управления (например, ввод заказа, отгрузка, расчеты с заказчиками, управление запасами, снабжение, расчеты с поставщиками, главная книга и аналитический учет и т.д.), необходимые для выполнения основных задач предприятия. Реализуется полный учетный (как правило, квартальный) цикл деятельности, включая цикл закрытия периода. На основании результатов работы принимается решение о вводе системы в промышленную эксплуатацию.

План «переключения»
Определяется процедура работ и фиксируется специальный график перехода конечных пользователей на работу в новой системе. В особо ответственных случаях допускается параллельное ведение учета в течение некоторого времени, но желательно не более одного учетно-отчетного периода. Ввиду особенностей российского учета переход на западные системы рекомендуется осуществлять с начала года или, по крайней мере, не позже первого квартала, что делает более жесткими временные рамки проекта.

Ввод системы в промышленную эксплуатацию
Реализация данного этапа обычно и означает успешное внедрение. Хотя и здесь бывают свои особенности. Известны случаи, когда ряд функциональных блоков так и не переводился в промышленную эксплуатацию. Обычно это происходило, если некачественно был осуществлен этап тестовых пусков и пилотных примеров подразделений, в результате чего критическое несоответствие возможностей системы и процессов управления предприятия выявлялось только на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

Послепроектное обследование / промышленный аудит
Этот, в общем, логичный этап, позволяющий оценить результаты работы и квалифицированно «подвести черту» под проектом в России практически не осуществляется.

Внедрение должно быть эффективным
Прежде всего, отметим тот факт, что внедрение КИС (даже не MRP II — ERP класса) приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно.

Оценка тех или иных изменений при внедрении системы принципиально зависит от общих результатов изменений (реинжиниринга), сопутствующего внедрению системы. Чтобы оценить результаты реинжиниринга необходимо провести полноценный консалтинговый проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации «как есть», оценку возможных при внедрении системы изменений — «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По первым параметрам он сравним, если не превышает по длительности и стоимости, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6–12 месяцев, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект «своими силами» практически невозможно. К тому же хорошо известно, что далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.

Поэтому затраты на оценку «эффективности внедрения» путем проведения «детального анализа» последствий реинжиниринга при внедрении КИС, оказываются в своем большинстве «непроизводительным» расходом средств. В основном, в мировой практике оценка последствий внедрения производится только в рамках проекта реинжиниринга на основе «попутного» результата. Тем не менее вопрос об «эффективности внедрения» остается, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Обычно оценка результативности внедрения проводится по «средним отраслевым результатам». Типичными «средними» показателями считаются следующие:

15–25% увеличение производительности; 
10–20 % уменьшение складских запасов; 
20–50% сокращение сроков выполнения заказов.
Одним из основных вопросов при внедрении ERP-систем является вопрос об окупаемости инвестиций (ROI — Return of Investments). Нужно помнить, что максимальная выгода от внедрения любой новой системы заключается в большей доступности квалифицированного персонала и, в свою очередь способствует:

освобождению наиболее ценных сотрудников от исполнения неэффективных задач; 
повышению производительности разработчиков; 
ускорению разработки критичных деловых приложений; 
общему прогрессу и возрастающей отдаче от этих приложений.
«Локальность внедрения» для оценки эффективности
Возможна и качественная оценка при точном «целеуказании» внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен. «Локальность внедрения» очень распространенная ситуация на Западе. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне «предпочтительного набора систем», но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко, например, для автоматизации финансового управления используется один программный продукт, а расчет потребности (MRP II — задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики могут быть совершенно другими.

Такой подход резко контрастирует с существующими на отечественном рынке попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего, проект будет неэффективен, даже если используется очень совершенный продукт, тем более, абсолютно универсального решения в действительности не существует, особенно для производственного управления.

К сожалению, в России подход, основанный на «спектре» продуктов, сталкивается с дополнительными трудностями, так как предполагает наличие (или возможность установки) на различных участках систем сравнимого класса, хотя, возможно и от разных производителей, а также большой выбор систем «одного класса» на рынке.

Удержаться на плаву
Отсутствие единой информационной системы управления приводит к недостаточному обмену информацией между отделениями компании, к неполноте и дублированию данных, к несвоевременности их поступления. Все это снижает эффективность управления, затрудняет анализ исходной информации и служит источником принятия ошибочных управленческих решений. Поэтому построение единой информационной системы управления является важным фактором делового успеха, одним из ключевых элементов стратегии развития крупных компаний, особенно компаний с территориально-распределенной структурой.

По мнению специалистов, использование ERP-систем при ведении бизнеса позволяет компаниям добиться лидерства. При отсутствии ERP-решения, осуществляя заказ, покупатель, да и сами менеджеры не имеют понятия, есть ли товар на складе и в случае отсутствия, сколько времени понадобится, чтобы доставить товар на склад, а затем переправить его клиенту. Более того, если единожды компания осуществляла специальный заказ для клиента, данные об этом не сохраняются, и при вторичном заказе компания вновь наступает на те же грабли.

Руководителю необходимо иметь обобщенные данные о состоянии складов, текущих сделках и основных денежных потоках. Теоретически все это обеспечивается выборкой и обработкой данных из корпоративных баз. Однако результаты анализа поступают с большой задержкой и содержат совсем не те «срезы», которые нужны, чтобы принять конкретное решение. Эксперты утверждают, что даже в больших транснациональных корпорациях, где автоматизированный учет уже несколько десятилетий поставлен на должную высоту, более 99% данных ни разу не используется для делового анализа и планирования. Более половины прогнозов строится на устаревших и неполных сведениях. Как правило, необходимая информация или оказывается недоступной конкретным сотрудникам, или они просто не знают, где и как ее искать. Если универсальный отчет по заранее утвержденной обобщенной форме готовится неделю, то его ценность может стать очень низкой.

Существует эмпирический закон, согласно которому баланс необходимых руководителю внутрикорпоративных и «внешних» новостей зависит от его ранга. Чем выше должность, тем важнее мгновенно реагировать именно на глобальные политические и экономические события. Получается, что каждому работнику компании нужен свой специально сформированный набор внутренних документов и новостей, сообщений коллег, выборок из баз данных, сообщений информационных агентств, результатов торгов. Именно подобное интеллектуальное рабочее место и обеспечивает ERP-решение.

Внедрение ERP-системы позволяет повысить эффективность работы предприятия и уменьшить финансовые риски в процессе управления государственными и коммерческими организациями, однако, для достижения ожидаемых результатов, стоит помнить обо всех «подводных» камнях.

При подготовке статьи использованы материалы книги Сергея Колесникова "Инструментарий бизнеса", Москва, "Статус-кво 97", 2001 год.