«Консалтинг при выборе КИС позволяет сэкономить время»

«Консалтинг при выборе КИС позволяет сэкономить время»
Интервью с генеральным директором консультационной компании «ИСКОН» Еленой Афанасьевой

Финансовый директор, www.fd.ru
 

В последнее время на рынке консалтинговых услуг появилась новая услуга — подбор системы автоматизации с учетом специфики предприятия. И на эту услугу уже появился спрос. Почему компании обращаются к консультантам на стадии выбора корпоративной информационной системы, каковы особенности самостоятельного выбора КИС рассказывает руководитель консалтинговой компании.

— Елена, почему в процессе выбора КИС предприятия обращаются за помощью к консультантам?

— Дело в том, что идеального совпадения интересов у заказчиков и поставщиков систем не бывает. Различаются даже системы одного класса: одни имеют сильный финансовый блок, другие — производственный, третьи — логистический. Поэтому многие компании, которые хорошо знают рынок корпоративных систем, порой не могут сделать выбор самостоятельно.

Дело осложняется тем, что решение о покупке принимают, как правило, несколько человек. Часто это руководители различных подразделений (например, производственного и финансового), каждый из которых считает, что в первую очередь нужно автоматизировать именно его направление. В результате к компромиссу прийти не могут и поиск нужной системы продолжается до бесконечности.

Для того чтобы принять решение, компании придется чем-то поступиться — или своими интересами, или ценой, или временем на доработку системы. Поэтому основная проблема сводится к тому, чтобы правильно определить, чем можно и нужно поступиться, а чем нельзя. Ее и должен решить консультант.

Кроме того, консалтинг при выборе системы автоматизации позволяет сэкономить время специалистов компании. Например, для одного из наших клиентов — мебельной компании «ФЕЛИКС»¹ — решающим фактором при принятии решения отдать нам часть работ по выбору КИС стали именно временны'е затраты собственных сотрудников.

— Каким образом Вы определяете, от чего можно отказаться, а от чего нет?

— С помощью анализа бизнеса клиента и исследования рынка систем.

— Насколько полной информацией о ситуации на рынке систем владеет ваша компания?

— Мы постоянно общаемся с поставщиками и накапливаем подробную информацию о возможностях тех или иных КИС. Эти сведения мы заносим в особую базу информации о рынке, которая состоит из постоянно обновляемых сведений как о настоящем положении дел у поставщика и текущих функциональных возможностях системы, так и о перспективах ее развития на ближайший год. Кроме того, база включает данные о текущих тенденциях рынка информационных технологий и об экспертизах проектов внедрения, которые наработаны самой компанией. Эти сведения собираются на основании отраслевых исследований, посвященных использованию информационных технологий на предприятиях.

Помимо накопленной информации каждая консалтинговая компания имеет свою методологию выбора — ноу-хау, которое разрабатывается на основе опыта многих проектов. Нашу методологию можно представить в виде своеобразного «сита» (см. рисунок). Сначала формируются основные ограничения, цели и задачи внедрения, функциональные требования к системе, а также конкретизируется бизнес-стратегия компании. Затем через эти критерии «просеивается» информация об архитектуре, поставщиках, функциональности, производительности, перспективах рассматриваемых систем. На основании экспертных оценок и предпочтений клиента, а также визитов на предприятия, где уже установлены отобранные системы, происходит окончательный выбор.

— Каким образом Вы анализируете бизнес клиента?

— Для этого нужно описать все особенности процессов, происходящих в компании, а при необходимости и оптимизировать их². Сделать это предприятие может как своими силами, так и с нашим участием.

В ходе такого описания ведущие специалисты компании-клиента заполняют анкету (для каждой отрасли она своя) примерно из 170 вопросов, на которые необходимо ответить как можно подробнее.

• Пример

  Анкета клиента компании «ИСКОН» (фрагмент блока «Бюджетирование»)

  1. Предоставьте информацию об используемых методах построения бюджетов («сверху вниз», «снизу вверх»).
  2. Предоставьте информацию об используемых алгоритмах прогнозирования.
  3. Используется ли на практике механизм анализа «что — если»?
  4. На основании каких данных составляются бюджеты: фактических, бюджетных данных прошлых периодов и т. п.?

Каждый раздел анкеты должен заполнять ответственный за конкретный процесс специалист. Например, раздел «Бюджетирование» обычно заполняет руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Из такой анкеты мы и получаем базовую информацию о компании, ее бизнес-процессах, оргструктуре, задачах и т. п.

На основании планов компании на ближайшие три-пять лет мы совместно с предприятием ранжируем направления развития по приоритетности и оцениваем, какие функции для компании имеют главное значение, а какие второстепенное. Так, если первоочередными задачами являются постановка бюджетирования и налаживание финансового контроля, то приоритетной будет автоматизация финансового блока. Если же главная цель — вести прозрачный учет продаж и взаимоотношений с покупателями, то начинать автоматизацию нужно с клиентского блока.

— Допустим, текущее состояние компании описано, первоочередные потребности учтены. Что дальше?

— По результатам первого этапа формируются основные требования к системе: ее платформа, масштабируемость, особенности функциональных блоков. Исходя из этого производится первичный отбор программ, удовлетворяющих данным требованиям. В процессе отбора следует помнить, что у каждого поставщика свои способы проведения презентации, которые ориентированы главным образом на демонстрацию конкурентных преимуществ системы, а не бизнес-требований заказчика. Поэтому нельзя получить адекватное представление о системе, основываясь только на данных, публикуемых в рекламных материалах и в интернете, или посмотрев стандартную презентацию системы.

Приведу пример. Специфика финансовой работы в компании такова, что финансовому директору необходимо ежедневно утром и вечером получать консолидированный отчет о движении денежных средств по десяти филиалам. Соответственно для него имеет значение не только возможность системы формировать этот отчет, но и время, которое будет потрачено на его создание. При непосредственном общении с поставщиком многие совершают ошибку, к примеру, интересуясь только, позволяет ли система формировать консолидированную отчетность. Практически любой поставщик на этот вопрос ответит положительно, поскольку даже если этой функции и нет, то в случае необходимости ее можно добавить. Поэтому формулировать вопросы нужно иначе. Например так: «Существует ли возможность формирования консолидированного отчета по десяти и более филиалам штатными средствами системы? Если да, то сколько времени занимает формирование такого отчета?» Тогда вы получите четкий ответ.

Информацию о системах мы приводим в сопоставимый вид с помощью особых анкет, вопросы которых построены таким образом, чтобы поставщик КИС мог ответить на них однозначно.

Для удобства полученная информация заносится, например, в таблицу, в которой указаны все необходимые функциональные возможности и степень их наличия в той или иной системе (см. табл. 1). Такая таблица позволяет выделить системы, не устраивающие по тому или иному параметру.

— Что происходит после того, как предварительно отобраны поставщик и система?

— Мы организуем презентацию, на которой должны присутствовать все топ-менеджеры компании — заказчика системы. Для того чтобы поставщик уделял больше внимания бизнес-задачам предприятия, а не конкурентным преимуществам своей программы, презентация проводится по определенному сценарию, который должен охватывать ключевые бизнес-процессы компании, а также демонстрировать, как в системе контролируется прохождение узких мест, например временны'е ограничения. Cценарий заранее отправляют поставщикам, чтобы они могли подготовиться (см. табл. 2).

Для того чтобы сузить список рассматриваемых систем до одной-двух позиций, вполне достаточно презентации по сценарию и визитов на предприятия, где уже стоят рассматриваемые системы, а также сопоставления полученных данных с информационной базой по рынку.

— Елена, а что делать в случае, если приоритеты компании в процессе выбора КИС изменились и руководители решили, что им нужна совсем другая система?

— От подобной ситуации никто не застрахован. Поэтому выбор системы нужно рассматривать как отдельный проект со всеми присущими ему рисками (в данном случае — с риском увеличения продолжительности проекта) и управлять этими рисками в обычном порядке. В таком случае смена приоритета не всегда влечет прекращение проекта или дополнительные траты на повторный отбор систем. Если на первом этапе все бизнес-процессы были описаны правильно, без «перекосов» в сторону приоритетных на тот момент операций, то повторять этот трудоемкий процесс не понадобится, за исключением случаев, когда бизнес меняется кардинально. Вполне возможно, что и дополнительного исследования рынка систем проводить не придется, — все они уже будут описаны и задокументированы. Единственное, что придется повторить, — это презентацию по сценарию, поскольку сценарий должен демонстрировать работу системы именно в той области бизнеса, которая приоритетна в данный момент.

Например, у компании «ФЕЛИКС» была такая ситуация: руководство считало, что в первую очередь необходимо автоматизировать финансы, а через несколько лет и производство. В процессе реализации проекта изменились приоритеты компании и наиболее актуальной оказалась автоматизация производства. Но повторять процедуру выбора не пришлось, так как еще на первом этапе была собрана исчерпывающая информация обо всех рассматриваемых системах, которые удовлетворяли основным критериям компании. Однако на окончательный выбор системы смена приоритетов повлияла кардинально.

— На что бы Вы посоветовали обратить внимание компаниям, которые выбирают КИС?

— Во-первых, не нужно поддаваться эмоциям. Системы необходимо оценивать объективно, на основе четко сформулированных требований. Во-вторых, обращайте внимание прежде всего на командную работу компании-поставщика, а не на деятельность конкретных представителей, которые проводят презентацию и ведут переговоры. Ведь понравившийся специалист может перейти в другую фирму еще до завершения проекта внедрения на вашем предприятии, и тогда вам, возможно, придется работать с уже не столь приятными сотрудниками. В-третьих, важно учитывать сторонние мнения о выбранном программном обеспечении и поставщике, которые можно получить из публикаций, интернет-форумов, посвященных системам, а также на основе информации самого поставщика о текущих и уже осуществленных им проектах внедрения. В-четвертых, в вашей команде по выбору системы должны быть и топ-менеджеры, и сотрудники, ответственные за функциональные направления, но ни в коем случае не весь менеджмент компании. Иначе вы так и не выберете систему. И наконец, необходимо очень внимательно отнестись к составлению контракта и прописать в нем как ожидаемые результаты каждого этапа работ, так и сумму вознаграждения по ним. В противном случае существует риск, что поставщик не будет нести никакой ответственности за итог внедрения системы.

Беседовала Анна Нетёсова  

Почему при выборе КИС фирма обратилась к консультантам

Евгений Кравцов, руководитель информационного отдела холдинга «ФЕЛИКС»

У нас в компании долгое время эффективно работала система управления предприятием Navision (одна из первых версий). Но компания выросла, появилось много новых магазинов, филиалов, и старая система перестала удовлетворять потребностям бизнеса. Если раньше нас устраивало, что КИС может поддерживать до 40 одновременно работающих пользователей, то сейчас, с учетом прогноза развития компании на несколько лет вперед, система должна выдерживать нагрузку уже до 250 одновременно работающих сотрудников, в том числе находящихся в разных городах.

Поскольку основные характеристики будущей системы были известны, специалисты компании рассчитывали справиться с задачей выбора самостоятельно. Но при выборе КИС стало ясно, что мы тратим на этот процесс 50—70% рабочего времени. С учетом зарплат всех вовлеченных в процесс сотрудников это оборачивалось довольно существенными материальными затратами. К тому же у нас уже был опыт работы с системами автоматизации предприятия и мы знали, что в каждой из систем много «подводных камней», которые проявят себя только во время их использования. В итоге был выбран следующий вариант: работу по описанию бизнес-процессов и формулированию требований к будущей системе мы взяли на себя, а для реализации остальных этапов (исследования рынка, проведения тендера, работы с поставщиками) решили пригласить консультантов. Это позволило снизить временны'е затраты сотрудников, занятых на проекте, до 15—20%.

На этапе презентации по сценарию мы рассматривали шесть систем. Поскольку в большей степени нас интересовали блоки «Производство» и «Взаимоотношения с клиентами», сценарий был подготовлен таким образом, чтобы мы видели, как с помощью системы осуществляются все этапы работы с клиентом — от размещения заказа до послепродажного обслуживания. В трех рассматриваемых системах функциональность блока «Производство» на первый взгляд была одинаковой. Однако во время презентации стало ясно, что реализована она по-разному, и мы выбрали наиболее приемлемый для нас вариант. Я считаю, что это заслуга консультантов: без их знаний и наводящих вопросов выбрать систему было бы нелегко.

В общей сложности процесс выбора КИС занял у нас полтора месяца (втрое меньше, чем если бы мы занимались этим самостоятельно) и обошелся примерно в 3% от бюджета внедрения. В итоге мы выбрали систему MBS NavisionAxapta.