«Лень – двигатель прогресса»

«Лень – двигатель прогресса»
© ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru

Finn Flare является производственно-торговой компанией, то есть логистика охватывает много циклов. Как работает такая сложная логистическая схема?

– В этом нам удалось достичь, я считаю, действительно больших успехов. Совершенно верно, финско-российское дизайн-бюро занимается разработкой моделей одежды, производственный отдел размещает заказ на производстве, следит за контролем качества, а Московское представительство уже получает товар в Москве. Дата размещения заказа на производстве согласовывается отделом логистики с департаментами оптовых и розничных продаж. В первую очередь мы ориентируемся на департамент оптовых продаж, потому что товар оптовикам отгружается раньше, чем для розницы – ведь чтобы он доехал до отдаленных регионов, нужно дополнительное время. Исходя из обозначенных дат, мы рассчитываем время товара в пути, прибавляем к нему время обработки на складе и передаем эти сведения в департамент производства, который с учетом продолжительности производственного цикла и определяет дату размещения заказа на фабриках. Таким образом, взаимодействие четырех департаментов позволяет максимально сократить производственно-логистический и финансовый циклы (уменьшить время от момента поступления оплаты за работу до момента продажи товара). Практика показывает, что после проведения этих операций все знают с точностью до одного-трех дней, когда тот либо иной товар поступит на центральные склады компании.

В тесном контакте необходимо работать и с финансистами, контролируя своевременность оплат. Надо не только привезти и отгрузить товар, надо отслеживать фактически всю цепочку. Например, бывают ситуации, когда требуется искусственно на несколько дней задержать контейнер в пути. Практически все морские линии предоставляют клиенту определенное время для бесплатного хранения контейнера в портах. Если наши центральные склады перегружены, значит машины будут простаивать в ожидании разгрузки. Зачем платить деньги за вынужденный простой транспорта и переработки складскому персоналу, когда можно слегка попридержать товар, естественно, не нарушая сроки доставки.

– Куда попадает товар после растаможивания?

– Если говорить о России, то на данный момент у нас существует система централизованного распределения товаров. В основном весь груз по количеству и ассортименту аккумулируется на центральных складах в Москве. Заявки на отгрузку поступают от департаментов оптовых и розничных продаж, причем 95% этих заявок – плановые, что отслеживается ERP-системой. Благодаря этому мы заранее и без спешки можем планировать людские ресурсы, транспорт, так как наши склады работают с 9 до 18 ч., только в дневную смену. Это большое достижение, оно позволяет нам оптимизировать затраты на складскую обработку и доставку одной единицы товара. Планирование вообще великое дело.

– Расскажите про это великое дело подробнее.

– Логистика это та область, где максимально может проявиться эффект синергии. Раньше каждый менеджер по оптовым продажам стремился подвигнуть склад отгрузить как можно быстрее товар именно своим клиентам – это вносило в работу хаос, отгрузки были спонтанными, многое зависело от личных взаимоотношений начальника склада и менеджера по продажам. После перехода на плановый порядок работы все заказы стали уезжать в точно установленные даты. Благодаря этому мы достигли высокого показателя по качеству обслуживания клиентов – 99,8%. Раньше он был значительно ниже.

У нас в компании есть документ (как наверное и во многих компаниях), который называется «Клиентская политика». Наши партнеры с ним знакомы. В этом документе прописаны максимальные сроки исполнения заказов. То есть планирование помогает не только нам, но и партнерам, которые теперь знают, когда им надо сделать заказ, чтобы получить его в нужное время. Здесь плюс для обеих сторон: мы оптимизируем свою работу, а партнер за счет нас оптимизирует свою.

Существует у нас еще одна услуга для клиентов, благодаря которой они экономят свои складские площади и рабочую силу. Допустим, если у партнера три магазина в каком-либо городе, то естественно для нас проще всего было бы, чтобы партнер сделал один заказ на все три магазина, мы его обработали и отправили, и он сам уже распределил товар по магазинам. Но мы поступаем по-другому: делим заказ на три части, отдельно для каждого магазина. Конечно, обработка таких заказов в три раза сложнее, чем одного большого, и себестоимость обработки единицы товара выше. Но тем не менее мы это делаем, потому что это одно из наших преимуществ. Растет удовлетворенность клиента, он сохраняет деньги.

– Как организованы поставки продукции из-за рубежа?

– Товар идет к нам в контейнерах: сначала океанскими линиями в порты Европы, дальше перегружается на фидерные суда, прибывающие либо в Санкт-Петербург, либо в Латвию, либо в Финляндию, оттуда траком до Москвы. Мы работаем и с западными, и с российскими ТЭК. Услуги они оказывают одни и те же, но, с нашей точки зрения, в западных компаниях больше прозрачности, информативности, оперативности. Соответственно и цена более высокая. Наиболее отработанный, проверенный и надежный для нашей компании маршрут – это доставка через Санкт-Петербург. Экономия по этому маршруту достигает $1800–2000 за один контейнер. Если умножить это число на количество перевезенных грузовых единиц в год, то сумма получается внушительная. Когда возникает потребность более оперативно доставить товар, пользуемся другими маршрутами и услугами западных компаний.

Нами разработано несколько маршрутов поставок: через Санкт-Петербург, через Финляндию и через Латвию, что дает большую гибкость. Существует возможность перехода с маршрута на маршрут во время движения товара. К примеру, если в Латвии либо в Финляндии большие очереди на таможне, во время пути (скажем, в Гамбурге) мы переводим наш товар на другой маршрут. Все это проходит довольно быстро. У нас добрые и долговременные партнерские отношения с экспедиторской компанией «Borger» и таможенным брокером «Hors».

Функция внутрироссийской доставки (мы доставляем одежду, обувь и аксессуары практически во все крупные города РФ) также отдана на аутсорсинг. За время работы у нас накопилась большая статистика, мы знаем, какое качество работы у тех или иных транспортно-экспедиторских компаний. Обладая такими данными, мы рекомендуем нашим клиентам компании, которые качественно и надежно оказывают услугу и где меньше всего потерь, при этом учитываем соотношение цена-качество. В этих компаниях мы являемся представителем наших клиентов и от их имени заказываем перевозки.

Сейчас мы прорабатываем возможность аккумулировать большое количество заказов (соответственно объем грузов) в гораздо меньшем числе ТЭК. Чем больше объем, тем больше скидки. Польза для всех: мы будем иметь более четкую информацию о движении грузов, партнер – более своевременно получать товар с наименьшими потерями, к нужному времени, по гораздо меньшей цене.

– В каких странах существуют филиалы компании?

– Головной офис Finn Flare находится в Финляндии, филиалы есть в Москве, Алматы (Казахстан), Санкт-Петербурге, скоро появится филиал в Украине. Логистика в филиалах построена как зеркальное отображение логистики Москвы. Внутренней логистикой занимаются директора филиалов, внешняя управляется из Москвы. Мы тиражируем одни и те же решения, чтобы все было прозрачно, четко и понятно.

В ближайшее время планируем открыть филиал и распределительный центр в Сибири (Новосибирске или на Урале (в Екатеринбурге). В связи с открытием филиала логистическая цепочка будет несколько пересмотрена. Изменятся пути доставки импортного товара, они пролягут соответственно либо через Иркутск, либо через Владивосток. По нашим подсчетам, расходы на доставку будут ниже, чем до Москвы, и мы приблизим свой продукт к конечному потребителю, тем самым увеличив продажи. У партнеров срок получения товаров сократится в 2–3 раза.

Представительство в Москве уже организовало прямые поставки в Казахстан. Это была очень сложная задача. Почему? Потому что собирается очень большой ассортимент от многих фабрик – к примеру, в один контейнер, идущий прямой поставкой в Казахстан, включается товар от 13–15 наших импортных производителей. Ассортиментный ряд постоянно растет, количество фабрик-производителей, работающих на нас, увеличивается. По мере готовности заказов на производстве мы аккумулируем товар на наших складах за рубежом. Затем консолидируем, загружаем в нужное количество контейнеров, затаможиваем, и товар напрямую идет в Казахстан, где проходит таможенную очистку, после чего попадает к потребителю. Раньше поставки велись через Москву. Теперь из стран Юго-Восточной Азии отправки идут через Манчжурию, из Китая напрямую траком или по железной дороге. Намного быстрее и дешевле. Надо сказать, что изменить схему было довольно сложно, нужно было найти хороших и надежных партнеров, агентов, начать контролировать процесс удаленно. Но нам это удалось, и сейчас прямые поставки в Казахстан осуществляются в нормальном режиме. До Финляндии работает такая же цепочка, сейчас там одежда Finn Flare продается в крупных универмагах, но в этом году откроются первые монобрэндовые магазины.

В России у нас действует собственная розничная сеть, а также имеется много франчайзинговых партнеров. Заказы на склад передает каждый магазин исходя из скорости продаж и с учетом товарного остатка на своем складе. На ряде магазинов мы сейчас экспериментируем – пробуем работать без склада в магазине. Ведь аренда торговых площадей не маленькая.

– Работа у логистов, как известно, творческая. Ваших подчиненных иногда осеняет? Как вы относитесь к их идеям, предложениям?

– Всегда хорошо. В логистике всем есть место: и холерикам с их энергией и кучей идей, и флегматикам, которые все скрупулезно считают. Естественно, инициативность и идеи у людей должны быть. Если человек докажет, обоснует не только на словах, а на цифрах, что от его идеи есть экономический эффект – прекрасно. Дальше будем смотреть, что нам нужно сделать и сколько вложить, чтобы это заработало. Даже кажущаяся абсурдной идея имеет право на жизнь. Хуже, когда человек безынициативный. Многих людей мы воспитали внутри компании сами, например начальников складов подтянули до высокого уровня. Довольно серьезно изменили их психологию, они стали понимать, что и зачем делают. Эта работа заняла около полутора лет. Также мы набираем квалифицированных специалистов со стороны. На сегодняшний день у нас сформирована профессиональная команда.

– Менять человеческую психологию очень сложно. Как вам это удалось?

– Опять-таки – путем планирования. Сначала я сам составлял сменные задания для начальников подразделений, делал формы отчетов, месяца два-три заставлял эти отчеты заполнять, объясняя, что они нужны в первую очередь им самим. Естественно, были введены производственные нормативы на складах и на транспорте, для того чтобы люди знали, какие планы им поставлены, к чему стремится. Кто-то вник сразу, а кто-то – как только почувствовал первый результат. После посещения специализированных курсов люди еще лучше стали разбираться в своих задачах. Одного сотрудника, вместо того чтобы уволить, я перевел с крупного склада на более мелкий, и там у него все прекрасно получается, это его уровень. Результат налицо: по итогам 2007 года склады были признаны лучшим подразделением в нашей компании.

– Вы не чувствуете некоей зависимости от персонала? Столько вкладываете в каждого сотрудника, а вдруг он уйдет в другую фирму?

– Конечно, будет обидно. Ведь какая бы автоматизация на предприятии ни была, всеми этими средствами управляет человек, и от того, как он это делает, зависит, на мой взгляд, 70–80% успеха. Да, существует проблема с кадрами, довольно сложно найти квалифицированных сотрудников, у которых есть симбиоз теории и практики. Поэтому одно из требований, которое я выдвигаю для соискателей – наличие ряда успешно завершенных проектов в области логистики. Ведь мы в компании работаем не ради процесса, а оцениваем конечный результат.

Сегодня вузы штампуют логистов, но у ребят почти нет опыта, а есть стремление в первозданном виде приложить свою теорию. Их еще и учат на знаменитых примерах: «Крайслер» в свое время сделал то-то и то-то! И когда люди приходят на любое предприятие с намерением сделать «как «Крайслер» – это хорошее стремление, но КПД будет 1% в лучшем случае.

Большая сложность состоит в адаптации новичков к бизнес-процессам компании, которые выстроены по-разному. В логистике нельзя эффективно работать, пока не поймешь все взаимосвязи. На это тоже требуется время.

– Расскажите, как вы пришли в логистику.

– Недавно подсчитал: я в логистике уже 15 лет. Я родился в Москве в 1963 году. Закончил Московский автомеханический институт, по распределению начал работать на АЗЛК. Затем работал в автотранспортном предприятии Мосгорглавснаба, где прошел путь от начальника техотдела до начальника автоколонны. Потом пошел в коммерческие структуры, работал заместителем директора в складской компании. По тем временам она считалась большой, хотя сейчас вспоминаешь – всего-то 2000 м2!

Около пяти лет проработал в Bizpak: пришел туда в момент основания компании начальником транспортного отдела, в арсенале тогда было три собственных автомобиля. Когда переходил в другую компанию (с должности директора по качеству), по Москве работало порядка 80 машин. Вот уже третий год я в Finn Flare.

– Потребовалось получить дополнительное образование в области логистики?

– Естественно, посещал курсы, тренинги, семинары. Но в основном занимался самообразованием, прочел большое количество литературы. Самое главное в нашей профессии – умение логистически мыслить. То есть не просто логически думать, а все просчитывать. Вот я говорил, что мы хотим организовать поставки товара в магазины напрямую в торговый зал. Для самой логистики это дополнительные издержки. Но для компании в целом это может значительно улучшить финансовый результат за счет экономии на аренде дорогих торговых площадей.

– Вы в своей работе опираетесь на мировой опыт, технологии? Или изобретаете ноу-хау?

– Конечно, опираюсь на мировой опыт, но Россия уникальная страна, поэтому приходится придумывать свои способы. Можете назвать хоть одну мировую технологию в области логистики, которая адаптирована к российским условиям? Покажите мне хоть один интермодальный коридор в России… Бесконечное количество дискуссий – у каждого оппонента свое видение и понимание.

– Вы как человек, с зарождения логистической отрасли в нашей стране в ней оказавшийся, как расцениваете ее развитие?

– Конечно, изменилось все очень сильно. В складском хозяйстве, например, сегодня существует масса автоматизированных технологий, колоссально облегчающих работу: управление складскими запасами, адресное хранение, остатки в ячейках. А раньше? Если кладовщик, который благодаря своей памяти знал как «Отче наш», где какой товар на складе размещен, заболел либо не вышел на работу – все, коллапс: никто не знает, где что лежит. Понятно, какая была производительность и какое качество обслуживания клиентов. Про доставку я и не вспоминаю. Был период, когда государственные транспортные предприятия начали распродаваться, и в основном работали дикие частники. Именно дикие, потому что машину надо было отправлять только со своим экспедитором, чтобы водитель не исчез вместе с грузом.

Самое главное, сегодня уже есть понимание, как и зачем все делается. Логистическая наука многое принесла, систематизировала знания и опыт. Если в моем подразделении (куда входят центральные склады, отдел товарного учета, отдел ВЭД, отдел товародвижения, аналитический отдел, контрольно-ревизионный отдел, отдел строительства и эксплуатации) возникают какие-либо вопросы, мы обращаемся в консалтинговые компании: Concept WMS, Concept Logic, это наши хорошие партнеры.

Когда я пришел в Finn Flare, логистика не была передовой, пришлось многое догонять. Я часто шучу, что «Лень – это двигатель прогресса». Так вот, для того чтобы оправдать свою фамилию, нужно изрядно потрудиться. Нужно выстроить не просто логистическую схему, а эффективную схему, и не просто эффективную, а красивую. Когда все красиво работает, во-первых, самому нравится, а во-вторых, другим понятно. Если коллегам смежных отделов все ясно и для них все прозрачно, тогда меньше вопросов, меньше непонимания, а самое главное они начинают более четко выполнять процедуры. Правда, ситуация на нашем рынке меняется очень часто, поэтому постоянно приходится подстраивать, налаживать все бизнес-процессы, чтобы не упустить свое конкурентное преимущество. Но это и интересно. Хорошо, когда за работу получаешь не только материальные блага, но еще и удовольствие.

– Как вы любите проводить время после работы?

– Люблю погонять на своей машине, выехать на природу, поработать на свежем воздухе. Естественно, люблю читать, периодически перечитываю Артура Хейли. Кстати, его книги «Колеса», «Аэропорт» – в какой-то мере учебники по логистике. Перечитываю «Управленческие поединки» Владимира Тарасова, всегда извлекаю для себя что-то полезное. Читаю профессиональную литературу, в том числе и ваш журнал.

Казалось бы, в свободное время надо отключиться и не думать о работе, но далеко не всегда получается. Потому что есть ряд насущных проблем, которые приходится обдумывать. И мысли приходят порой в самое неподходящее время. Надо запомнить свои размышления, обсудить решение с коллегами и начинать внедрять.
 

Беседовала Ольга Лебедева,
редактор-эксперт журнала «Логистика и управление»