Логистические навыки и компетенции необходимые в SCM (Supply Chain Managment) часть III

Логистические навыки и компетенции необходимые в SCM (Supply Chain Managment) часть III

Логистические навыки и компетенции необходимые в SCM (Supply Chain Managment) часть II

Логистические навыки и компетенции необходимые в SCM (Supply Chain Managment) часть I

Ситуации и интервью

Структура
Ellram (1996) отметил три типа интервью используемых для сбора данных в изучение ситуации: неструктурированное, частично структурированное, структурированное. Рекомендуемая структура для качественного изучения – это качественное исследовательское интервью Kvale (1996). Интервью частично структурировано и используются открытые вопросы по тематике или целям интервью. Согласно подходу, навыки и компетенции обнаруживаются в мнение интервьюируемых относительно темы выраженные в их терминах. Вопросы для интервью делятся на следующие категории
1. В чем заключается ваша деятельность как логиста или управляющего цепями поставок?
2. Какие знания или компетенции на ваш взгляд необходимы в этой деятельности?
3. Каковы ожидания компании к вам относительно SCM?
Первый вопрос просит респондента подумать, что он действительно думает по этому поводу, какие навыки и компетенции по их мнению необходимы. Второй вопрос уточняет какие навыки и компетенции действительно используются в работе, а что упускается по их мнению. Последний категория вопросов , просит респондентов подумать какую роль SCM играет в развитии компании и понять контекст работы управляющих.
Структура
Исследования ситуаций обращает особое внимание на следующие вопросы: надежность, внешняя обоснованность и конструктивная обоснованность.
Надежность
Надежность направлена на то, чтобы рассматриваемые ситуации обеспечивали схожие результаты. Ellram указал два ключевых момента для обеспечения надежности изучения ситуаций: использование протоколов и развитие базы данных в данном исследование использовался частично структурированный подход к интервью. Протокол включает три общих вопроса указанных выше и руководство Kvale к качественным исследовательским интервью. База данных содержит аудиокассеты и записи всех 5 интервью. При использование данного метода изучения, надежность также оцениваться знаниями интерпретатора, как исследователь объясняет методологический выбор – т.о. читатель может исследовать и оценивать процесс исследования и полученные выводы.
Внешняя обоснованность 
Внешняя обоснованность относиться к возможности обобщения результатов исследования. Ведение изучения множества ситуаций имеет тенденцию к обобщению (Ellram). Результаты множества ситуаций сходятся или отклоняются к предсказуемым факторам, так5им как размер организации или отрасль.5 управляющих цепями поставок были проинтервьюированы в целях данного исследования. Результаты полученные по 5 случаям сравниваются ниже между собой. Также они сравниваются с результатами опросов.
Конструктивная обоснованность
Конструктивная обоснованность относится к таким вопросам как использование правильных операционных измерителей для построения исследования (Ellram). Частично структурированное интервью помогает обеспечить конструкторскую обоснованность разрешая интервьюируемым объяснять и расширять их ответы на открытые вопросы. Кроме того, сравнение ситуаций между собой и с результатами опросов дает возможность оценить конструкторскую обоснованность via triangulation.
Sandberg (1995) и Kvale (1996) выделили два дополнительных критерия для обоснования качества исследования: ценность обмена информации и практическая ценность. Чтобы достигнуть ценности обмена информацией, интервью должно переписываться как диалог. Процесс интерпретации не должен начинаться во время интервью. Также интерпретация должна соответствовать смыслу всего интервью. Наконец, интерпретация должна быть обсуждена и обоснована с коллегами. В данном исследование все интервью были записаны на аудиокассеты и переписаны в полном объеме. Практическая ценность охватывает сведения в момент действия. Это означает не мнение интервьюера, а сведения о том, что люди действительно делают. В двусмысленных ситуациях интервьюер может задавать дальнейшие вопросы для прояснения. Конечно, при проведение интервью должна быть обязательно соблюдена конфиденциальность.
Результаты: анализа ситуации и опросов.
Были проинтервьюированы 5 логистов и SCMgrs. Как обычно в качественном исследование, эти менеджеры и их компании создают целевую выборку. Все 5 менеджеров имеют в названии своих должностей слова «логистика» или «цепи поставок» и заинтересованы в SCM. Также все компании расположены в Скандинавии. З фирмы имеют штат сотрудников от 100 до 200; одна 1500 и одна более чем 10000. 4 из 5 фирм осуществляют международные операции. Одна компания является системным разработчиком, одна – дистрибьютор и три других компании являются производственными с ориентацией на развитие продукта. Все компании работают в разных отраслях.
Для описания общей картины навыков и компетенций необходимых для SCM были выбраны фирмы с различным уровнем развития SCM. Один респондент только начал ориентироваться на SCM, в то время как другой в процессе планирования SCM. Третья компания готовы предложить своим потребителям SCM, четвертая иногда работает с SCM и, наконец, пятая фирма разработала новое программное обеспечение SCM, которое скоро будет представлено на рынке. Исследуя SCMна различных уровнях развития, видно больше количество ключевых навыков. Детальные отчеты по результатам представлены в приложение В. Далее следует краткое изложение результатов и анализ ситуаций для поиска возможности обобщения (Yin 1994). 
Из описанных ситуаций можно сделать выводы относительно совокупности компетенций необходимых для SCM. Во-первых, менеджеры играют важную роль при определение направления в котором их фирма будет действовать. Им необходимо определять новые концепции такие как SCM, решать кто будет их использовать и какие ожидать результаты. Эти менеджеры должны быть способны продвигать SCM для развития организации как вертикально, так и горизонтально. В то же время они управлять человеческими ресурсами (уменьшение беспокойства персонала, обучение, общение) в изменяющихся условиях. SCM предъявляет требования не меньшие чем революция, логисты могут начать эту революцию и довести до конца. Анализ ситуаций поддерживает Sheffi и Klaus – навыки, требуемые для современных логистических менеджеров, больше не ограничены понимание того, как функционирует склад и т.д. Они должны управлять международными компаниями также хорошо, как и компаниями, действующими только на внутреннем рынке. (1997). SCM – это гораздо больше чем ремесло. Эти исследования проливают свет на ситуации, в которых SCMgrs действуют как посредники при внедрении новой концепции и обеспечивают ее понимание как наставники и управляющие изменениями.

а) опрос включает продажи (40)
b) знания новейших техник, последних технологий и индустрии

В таблице 5 представлен анализ навыков полученных при изучение 5 ситуаций и сравнение с данными опросов. Можно сделать три интересных вывода на основе представленной таблицы. Во-первых, большинство навыков упомянутых в интервью были оценены более высоко респондентами, участвующими в опросе. 7 из 10 наиболее получивших наибольшее значение во втором опросе представлены в таблице5. во-вторых, «работа в команде» получившая наиболее высокий ранг при проведение опроса, едва упоминалась во время интервью. Возможно, работа в команде подразумевается в других навыках, описанных респондентами. В третьих, сбор и предоставление информации присутствует во всех интервью и отсутствует в опросе. В то время как, предоставление информации относиться к коммуникационным и презентационным навыкам, сбор информации в анкетировании упущен.

Выводы
Практикующие специалисты
Анкетирование и качественное интервью обнаруживает мнение, что коммуникативные способности предельно важны. В то время как, опросы представляют вербальные и письменные коммуникации важными, ситуации обеспечивают понимания различий между получателями информации. Умение общаться с различной аудиторией внутри и вне организации - непременное условие для логистов сегодня. Восходящие коммуникации необходимы для развития понимания SCM у руководства организации. Нисходящие коммуникации необходимы для мотивации персонала для достижения мирового уровня SCM. Логисты также должны быть способны предоставить информацию по различным функциям и организациям для продвижения SCM и координации цепи поставок.
Анализ данных второго опроса оценивает трех-факторную модель областей навыков SCM. Были извлечены, интерпретированы и классифицированы выше следующие факторы: 1) базовые управленческие навыки, 2) качественныетехнологические навыки, 3)ключевые навыки SCM. Из этого следует, что курс логистики должен обеспечивать все три области навыков, чтобы быть эффективным в мире SCM.
Исследователи
Данное исследование демонстрирует дополнительное использование анкет и исследования ситуаций при изучение SCM и логистики. Для многих навыков определенных при исследование ситуаций существует подтверждение среди результатов опросов. Одна область навыков, работа в команде, была оценена высоко респондентами опросов, но практически не упоминается в интервью. Другой навык, сбор и предоставление информации, упоминается во всех интервью и не включено в опросы. Таким образом, мы можем узнать больше о логистике и SCM используя множество методов исследования.
Опросы и исследование ситуаций может быть использовано для дальнейшего изучения независимых общих навыков и контекстуальных уникальных компетенций. Для понимания компетенций исследователи должны учитывать организационный контекст. Опросы могут измерить аспекты контекста, такие как отрасль, размер организации, опыт респондента и т.д. исследование ситуаций способствует более глубокому пониманию контекста и связывает различные навыки с специфической ситуацией.
Преподаватели.
Используя контекстные ситуации, преподаватели логистики могут повысить аналитические и интуитивные способности студентов. Например, CLM спонсирует ежегодную разработку программ кейсов. Результатом этого может быть более быстрое достижение экспертного уровня студентами. При этом преподаватели могут также использовать «преобразование качества» в своих курсах. Согласно Harvey и Khight (1996) «преобразование качества» помогает студентам развить «знание структуры, принципов и процедур логистики, возможность использования новых данных для адаптации старых концепции и формирования новых; способность к длительному обучению, использование вариантов структуры полномочий; понимание какие структуры имеют полномочия и какие ограничены, взаимодействие между личностными ценностями и профессиональными». Необходимо исследование для оценки кейсов CLM на развитие навыков и компетенций у студентов курсов логистики и SCM.
Возможностей дать студентам увидеть компетенции логистики и SCM достаточно. Благодаря встречам за круглым столом CLM, студенты (и профессора) могут общаться с практикующими логистами представляющими организации. Приглашение практикующих специалистов на классы в качестве гостей делает дисциплину более живой. Более того, такие контакты часто повышают ценность проектов для студентов. В дополнение, это помогает увидеть логистику и SCM в работе. Связь с деловым сообществом SCM увеличивает взаимодействия, в которых студенты получают опыт работы и ранее представление о компетенциях.
Приложение А
Анкета SCM навыков

Приложение В
Описания ситуаций

Ситуация А: получение информации о SCM

Свенд, региональный менеджер транснациональной производственной компании, посещает курс SCM. Он хочет понять сущность этой концепции. После курса, он сделал вывод, что его компания не готова для внедрения SCM. Компания уже начала движение в сторону процессной организации, но находится в самом начале пути. «Нам просто надо быть более открытыми», - говорит Свенд. Люди беспокоятся о передаче информации. 
Работа Свенда включает инициацию процессов изменения, ISO сертификацию. Он предпочитает отойти в торону и позволить людям самим принять решения касающееся их работы. Свенд очень высоко оценивает уровень своих служащих; отделу необходимы они и информация которую они предоставляют. Свенд думает, что если он разовьет свое умение слушать и будет способен отстраняться от операционной работы, его люди будут работать лучше и будут более ответственными. До сих пор не было давления со стороны материнской компании относительно SCM, но это может измениться. Свенд заинтересован в SCM. Он хотел бы перенимать опыт компаний работающих с этой концепцией; что сделали, как это сделали и какие результаты были получены.

Ситуация В: возможности SCM

Производственная компания решила развивать логистические функции два года назад. Логисты отвечают за отправку, закупку и управление запасами. Работа логистического менеджера Яна заключается в развитии этих функции, особенно в Европе. Он также является внутренним консультантом копании по логистике в Америке и Азии. Компания сейчас работает в основном в двух направлениях: межфункциональные и межгеографические проекты, с упором на развитие продукта, логистики, продаж и маркетинга. Ян думает, что главное преимущество заключается в отлаженном информационном обмене. Это стимулирует координации и связь бизнес-процессов в географически разбросанных организациях.
Компания использует аудиторов и планирует развитие партнерских отношений с потребителями. Ян был назначен руководством на выполнение этого проекта. По крайней мере в одном случае партнерство разочаровало ожидания, так как оно не было основано на ожиданиях предпочтениях потребителей в уменьшение запасов для выгод цепи поставок. SCM до сих пор широко не обсуждается в компании. Ян организует логистическую работу посредством планирования и внедрения проектов с постоянной целью улучшения исполнения, в терминах уменьшения издержек и улучшение качества. Другая важная задача – изменение бизнес-процессов. Часть работы Яна заключается в построение системы для отслеживания случайных и неблагоприятных ситуаций в ежедневных операциях. Ян видит свое задание, как поиск возможностей на всех уровнях организации. Согласно пожеланиям руководство, он провел внутренний маркетинг возможностей логистики. Наблюдения основываются на ситуациях, в которых компания теряла деньги; потери которые можно избежать благодаря логистическому анализу. Ян рассчитывает, что благодаря своим действиям он может участвовать в процессе принятия стратегических решений. 
Ян считает, что знания логистики и анализа способствуют улучшению его работы. Это важно для работы логистических функций и продвижения логистики на стратегический уровень. Способность находить взаимопонимание с людьми очень важна. Правильное взаимодействие между производством и SCM на всех уровнях ключевой инструмент SCM. Ян надеется, что его компания сосредоточиться на образование сотрудников. Образование должно быть в областях связанных с их функциями. Необходимы коммуникационные навыки, в связи с будущим стрессом от изменений в организации.
Концентрация на изменениях и улучшениях, также требует сбора информации о новых логистических концепциях, с использованием литературы и посещением семинаров. Для Яна важно быть в курсе деятельности других компаний и новинок в области профессиональной литературы. Это работает на развитие его навыков в стратегическом управлении, но не вызывает сомнения, что логистика является важным преимуществом компании.

Ситуация С: развитие SCM как инструмента

Это производственная компания с численностью около 1500 сотрудников в различных городах. На данный момент компания приходит в себя после кризиса на рынке с сильной конкуренцией. Одна из стратегий восстановления компании: внедрение SCM с вниманием на потребительский сервис и уменьшение издержек. Бьерн, один из двух координаторов цепей поставок, лидирует в этом процессе не как менеджер, а как исполнитель, отчитывающийся перед СЕО. Он пришел в компанию два года назад, в его обязанности входит внедрение SCM. В течение этого времени он много работал на внедрением концепции. Большую часть времени Бьерн разрабатывал и внедрял проекты, общался с людьми и передавал требуемую информацию. 
Со своей позиции в компании, он видит два препятствия на пути внедрения SCM. Во-первых, недостаток обязательств со стороны менеджмента. Менеджеры верят, что даже если они высвободят ресурсы для проектов SCM - это не принесет достаточной отдачи от приложенных усилий. Бьерн считает, что главное в SCM это уверенность в работе SCM, для обеспечения выгод всей компании. Опыт Бьерна показывает, что выделение на SCMравной доли сохраненных средств не реалистично. Это несправедливо, но может быть необходимо убедить менеджеров высвободить ресурсы для SCM проектов. Во-вторых, отсутствие знаний о SCM и сущности действия этой концепции. «SCMтребует изменения отношения и поведения» говорит он. Внутренние обучающие программы широко используются в его компании для устранения этого недостатка.
Наиболее важное качество для Бьерна в его работе – это возможность общения с людьми по все профессиональным вопросам, быть теоретиком и позволять персоналу участвовать в процессе. «Как управляющий цепями поставок вы недолжны забирать доверие». Далее, что очень важно, это способность соединять операционный и стратегический уровни компании при внедрении SCM. Бьерн вложил много усилий в развитие SCM и достиг практической и теоретической осведомленности. Он является участником профессиональных организаций и лектором на курсах и конференциях по SCM. «Чем больше людей знает о SCM, тем легче внедрить SCM в компании и у клиентов»; - говорит Бьерн. При реорганизации компании, основой для эффективного SCM, является создание процессной организации. «Через несколько месяцев нашу компанию будет не возможно узнать»; - довольно говорит Бьерн.

Ситуация D: работа с SCM.

Эта компания работает с управление запасами и дистрибуцией капиталоемких продуктов. Это наиболее крупное предприятие такого типа в стране. Доставка в срок – ключевая компетенция и важнейший маркетинговый параметр. Компания некоторое время предлагает SCM своим клиентам. Не все компании принимают работу с SCM сервис, но предъявляемые требования все выше и выше. Главный конкурент фирмы также предлагает SCM своим клиентам. Эрик является логистическим менеджером компании в течение 4 лет. Направление его деятельности – развитие системы и бизнес-процессов для поддержки развития логистических функций. Это включает современную экономическую информационную систему. Эрик также ответственен за развитие SCM. С того момент как Эрик начал работать в компании, спектр логистических компетенций заметно расширился. Компания находится «в пути». «Наши способности в поставках поднялись до второго места по сравнению с полным отсутствием». Эрик начинает свою ежедневную работу с координационных встреч со своими менеджерами. Впоследствии разработанный план в печатном виде раздается управляющим. Планирование занимает центральное место в работе Эрика, большое влияние на это оказывает его предыдущий опыт работы консультантом.. Кроме планирования, Эрик много времени отводит для общения с людьми, их мотивации и вдохновения. Он считает это необходимым для работы. По мнению Эрика, получение результатов другими людьми , наиболее важная часть работы». Для этого Эрик использует повышение удовлетворенности работой, обучение сотрудников и возможность принимать решений в максимально возможном объеме. Он слушает людей и поощряет их достигать желаемых целей в жизни, при этом он исходит из того, что люди хорошо делают работу, если она им нравиться. Он также развивает общение между менеджерами среднего звена и их служащими, это не совсем обычно для существующего рынка труда. Цель Эрика: увеличить возможности сотрудников в отношении SCM, не ограничиваясь ординарной поставкой. Для достижения этой цели он разработал свою собственную политику «hands off». Он задают вопросы таким образом, что все сотрудники провоцируются думать о каждом задании до конца. Эрик концентрируется на отношении персонала к своей работе. Например, его менеджеры не понимают или неохотно следуют полити