Логистика – это инструмент выхода из кризиса внутри компании

Логистика – это инструмент выхода из кризиса внутри компании
Ольга ГРЯЗНОВА, тренер-консультант Logist-ICS www.logist-ics.ru

Как известно, во многих компаниях в настоящее время происходит такой «замечательный» процесс, который можно назвать – «Сокращение издержек». Что такое сокращение издержек сейчас? Не хочется о грустном, но придется.

Чаще всего в логистике это выглядит так:
• Сокращение статьи затрат «Заработная плата». Основные инструменты – сокращение персонала или, как минимум, замораживание вакансий; отсутствие индексации заработных плат; не выплата премий; уменьшение социальных гарантий.
• Работа с поставщиками товаров и слуг. Направлений два: уменьшение закупочных цен и увеличение глубины кредита.
• В транспортной логистике увеличивается загрузка транспорта, и пересматриваются маршруты доставки.

В связи с этими подходами возникает несколько вопросов:
1. Почему эффективностью отдельных направлений в логистике (например, транспортной) не озаботились до «кризиса»?! Чем же отдел логистики (департамент, дирекция, и т.д.) занимались раньше?

2. Как и где проявятся последствия сокращения персонала? Здесь речь идет о тех последствиях, когда на меньший штат возлагается большая нагрузка. Неизбежно увеличится количество ошибок. Где и когда они проявятся?!

3. Стремление понизить закупочные цены понятно. Но здесь также возникают два «но». Во-первых, за счет чего будет обеспечиваться сервис поставщиками, если они, в свою очередь, после таких мероприятий, тоже будут сокращать «издержки»? Во-вторых, значит, до кризиса коммерческая составляющая при работе с поставщиками так же была не на высоте? То есть, до кризиса, мы не получали лучшего предложения?

4. И, наконец, а где же в этих мероприятиях «операционная эффективность»?

Во многих компаниях логистика до сих пор воспринимается как затратная часть. Да еще и инвестиции в нее замораживаются. Это при условии, что сам отдел существует. Но ведь логистика на самом деле не только сервисная составляющая, но и «оптимизатор». Что значит «оптимизатор»? Речь как раз и идет об операционной эффективности. И здесь производительность труда не является основной целью.

Главное при оптимизации процессов – скорость и стабильность сроков. Про качество, разумеется, никто не забывает.

Скорость прохождения информации. Скорость принятия решений. Скорость реакции на изменение внешней среды. А особенно сейчас, когда спрос на многие продукты упал или когда его (спроса) структура изменилась. Единственный способ оперативно реагировать на все эти изменения, да еще и работать с минимальными вложениями в запасы – это работать оперативно, быстро и гибко. Например, при сроке исполнения заказа в три недели, необходимо планировать спрос как минимум на три недели вперед. Для этого потребуются данные как минимум за 9 уже прошедших недель (пример производственной компании). Спрос за этот срок серьезно изменился. Соответственно эти данные уже являются устаревшими.

А если рассмотреть эти три недели срока исполнения заказа повнимательней, то можно увидеть следующее (пример весьма распространенный):
Первый этап – срок согласования заказа с другими подразделениями (бухгалтерия, отдел финансов, юристы) – 4 дня.
Второй этап – срок согласования заказа с поставщиком (урегулирование задолженностей) – 2 дня.
Третий этап – срок доставки – 11 дней.
Четвертый этап – срок разгрузки на складе, формирование себестоимости, оприходование бухгалтерией. Пока все процедуры не выполнены, отгружать нельзя. Что подтверждено запретами в информационной системе. Она просто не позволит выписать документы на отгрузку. Это период – 4 дня. Итого на процедуры внутри компании ушло 8 дней.

При повышении качества процессов на все внутренние процедуры можно тратить 1 день. Если в рамках задач логистики работать с поставщиком на сокращение сроков согласования заказа и срок доставки, (например, сократив все сроки с 13 дней до 11), то все процессы, связанные со сроком исполнения заказа, будут занимать 12 дней.

Соответственно и планировать спрос будет необходимо не на 21 день, а на 12. И для построения прогноза уже потребуются данные не за 63 дня, а за 36. А это уже более свежая и адекватная информация о спросе. Но, что еще важнее, чем сокращение сроков в данном примере, это стабилизация этих сроков. От этих параметров зависит уровень запасов, а соответственно потребность в оборотном капитале.

И это лишь один из аспектов
На стратегическом уровне можно привести довольно известный пример из практики международного бизнеса, когда одна компания из-за своей «нерасторопности» потеряла бизнес в сфере производства и продвижения мобильных телефонов. Из-за задержки в прохождении информации внутри компании о проблемах поставщика была вынуждена остановить у себя производство. А другая компания, воспользовавшись этим простоем, получила преимущества на рынке в объеме продаж. История эта давняя, но компания, получившая преимущества, удерживает их до сих пор. В первом случае – процедуры не отлажены, приоритетность в информации не установлена, командная работа на слабом уровне и т.д. Вторая компания известна своей гибкостью и работами по ускорению процедур.

И на российском рынке есть масса компаний, у которых «операционная эффективность» является важным фактором, которым занимались и до кризиса, и на постоянной основе продолжают заниматься. Жаль лишь, что в основном это все-таки международные компании, работающие на отечественном рынке.