Логистика: конкурентное преимущество

Логистика: конкурентное преимущество
© ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru

«Либо отдел логистики решит задачи поставок, либо компания не будет представлена в регионах»

Дарья Александрова, Эксперт журнала «Логистика и управление»

Любая торговая компания, работающая на российском рынке, не может не учитывать присущие ему специфические особенности, должна соответствовать его требованиям и подстраиваться под них, поскольку менять что-либо в краткосрочной (а часто и в среднесрочной) перспективе не представляется возможным. Деятельность отдела логистики как структурного подразделения конкретной торговой компании направлена на достижение общих целей компании в своей зоне ответственности.

Потенциал рынка, например бытовой химии, огромен, но вряд ли в настоящее время максимально использован. Самой очевидной причиной является недостаточность использования только дистрибьюторских каналов для распространения товаров. Несложно оперировать в городах-миллионниках с их доступностью (досягаемостью), развитой инфраструктурой, покупательским спросом и способностью. И попробуйте при исходных данных российской транспортной инфраструктуры довезти свой продукт куда-нибудь дальше райцентра области того же самого миллионника.

Несколько проще организовать поставки в Центральную часть России, в Северо-Западный регион, некоторые южные области и в Поволжье. Однако, начиная от Урала и дальше вглубь Сибири, такая работа становится значительно сложнее.

В некоторых регионах, прежде чем думать о поставках, надо дорогу найти. Есть области, в которых еще только озадачились строительством трасс, способных соединить эти районные центры с центральной частью этой же области. А в Сибирском федеральном округе и на Дальнем Востоке чуть в сторону от железнодорожных путей и судоходных рек регулярного сообщения вовсе не существует. При этом стоимость перевозки не должна превысить стоимость самой поставки. Оптимальное с точки зрения пути выполнения и затрат решение, связанное с расширением географии торговли, которое сможет при существующих условиях найти отдел логистики, непосредственно отразится на положении компании в ее конкурентной среде.

Теперь давайте попробуем учесть особенности вашего продукта, будем строго стремиться соответствовать требованиям, предъявляемым к его хранению и транспортировке. Тщательно и всесторонне проанализируем рынки соответствующих услуг, посетим складские комплексы, пообщаемся с провайдерами, попытаемся оценить уровень сервиса, который нам предлагают (а на стадии переговоров он видится чрезвычайно высоким и стабильным).

Помещений, которые могут быть предназначены для хранения, не так уж и мало. Но тех, что больше похожи на склад в академическом понимании этого слова, значительно меньше. Таких, которые удовлетворяли бы требованиям хранения ваших продуктов, еще меньше, а если учесть категории, то количество пригодных складских площадей для вашей продукции уменьшится в разы. Следующие на очереди вопросы сервиса:

• как будут хранить ваш товар;
• какие сюрпризы принесут итоги каждой инвентаризации;
• будут ли рекламации от клиентов по факту комплектации заказов, точности и необходимой периодичности поставок;
• будет ли соблюден температурный режим при транспортировке.

К сожалению, положительные ответы на эти вопросы встречаются не так часто, как хотелось бы. Тем не менее способность отдела логистики справляться с подобными трудностями, добиваться заданного уровня сервиса, безусловно, станет конкурентным преимуществом компании и выразится в конкретных целевых цифрах – показателях.

И либо отдел логистики решит задачи организации поставок, либо компания не окажется в нужное время в нужном месте с необходимым количеством товара для своего покупателя.

«При разработке логистической стратегии компаниям федерального уровня нужно учитывать растущую активность региональных компаний»

Кирилл Толмачев, директор по развитию компании «Концепт Лоджик», к. т. н.

Сейчас для России характерны два типа рынков: быстрорастущие с невысокой конкуренцией (практически все FMCG) и медленно растущие с высоким уровнем конкуренции (фармацевтика, косметика, алкоголь, автозапчасти). Основной задачей цепей поставок, ориентированных на растущие рынки, является задача заполнения каналов сбыта для обеспечения лидерства продаж и расширения доли рынка. Акцент при построении такой цепи будет делаться на «быстрые» транспортные схемы и складские системы, работающие в режиме отгрузок «паллета-короб» (партии, отгружаемые целыми коробами). Задача оптимизации затрат будет вторична по отношению к задачам обеспечения сбытовых потребностей.

Совершенно иная стратегия построения цепи поставок используется на конкурентных рынках, когда основной задачей является лидерство за счет сокращения издержек обращения (дистрибуции) товара при условии высокого качества обслуживания конечного потребителя. Усиление конкуренции приводит к изменению структуры заказа потребителя, который из формата «паллета-короб» переходит в формат «короб-штука», то есть заказ на отгрузку становится более ассортиментным, товар заказывают чаще, но в более мелких количествах.

В этом случае логистическая стратегия должна предусматривать внедрение технологий работы с «розничными» заказами на уровне как транспортно-складской, так и информационной систем. Важно в стратегии определить механизм диагностики состояния рынка и найти точку смены технологий, которая позволит компании сохранить лидерство. При разработке логистической стратегии компаниям федерального уровня необходимо учитывать растущую логистическую активность региональных компаний, которые в ближайшее время кроме развитого транспортного сервиса по мере строительства и оснащения современных складских комплексов смогут предложить и складское обслуживание.

«Региональные игроки теряют позиции в связи с приходом федералов»

Николай Кондрабаев, Бизнес-консультант КГ «ЭР-Капитал»

На большинстве российских рынков ужесточается внутренняя конкуренция, а появление иностранных игроков еще сильнее обостряет конкурентную борьбу. В связи с этим для большинства отраслей оптимальная организация логистической системы становится одним из важнейших конкурентных преимуществ. Ярким примером может служить ситуация, сложившаяся на региональных рынках ритейла. Местные игроки, обладающие крупными долями региональных рынков, теряют свои позиции в связи с приходом федеральных компаний.

Федералы с агрессивной политикой захвата новых рынков опережают местных игроков за счет высокой скорости принятия решений и реакции на изменения рынка, низкого уровня издержек и высокой надежности поставок. Все эти преимущества являются следствием оптимально построенной логистической системы.

Однако в большинстве российских отраслей существует значительное отставание в развитии логистических систем от логистических систем иностранных компаний. Для выживания в конкурентной борьбе российским предприятиям необходимо проделать большой объем работы. Поскольку времени на его выполнение остается немного, важной задачей является определение правильного, оптимального в среднесрочной перспективе направления развития собственной логистической системы.

«Важным фактором в борьбе за конкурента становится уровень сервиса»

Мария Канаева, Эксперт журнала «Логистика и управление»

Глобализация, высокая скорость обмена информацией приводят к тому, что появившаяся на рынке новинка очень быстро копируется другими производителями. В фармацевтическом бизнесе исключительное право на производство запатентованного лекарства дается на ограниченный срок. По истечении этого срока и другие игроки фармрынка получают право на производство подобной продукции, что естественным образом влечет за собой резкое падение цены. Таким образом, характеристики предлагаемого продукта или услуги в подавляющем большинстве случаев не являются решающими в борьбе за конкурента. Решающими факторами при принятии решения в пользу того или иного поставщика или производителя становятся уровень сервиса и цена.

Задачи логистики, по субъективному мнению автора, можно свести к двум вещам: к управлению добавленной стоимостью и обеспечению контрактных обязательств, что можно также трактовать как обеспечение заявленного в контракте уровня сервиса. Практика показала, что наиболее эффективной является экономия в цепочке поставки, а не на этапе производства.

Именно логистика предлагает современному бизнесу обширный инструментарий по сокращению издержек в цепи поставок, то есть по управлению добавленной стоимостью. Сюда относятся как традиционные средства оптимизации транспортной составляющей, способы снижения товарных запасов, позволяющие снизить затраты на хранение, освободить складские площади под другую продукцию или под сдачу, высвободить замороженный капитал, так и более экзотические вещи, например роботизация склада, позволяющая также снизить прямые издержки на хранение и обработку товара. От того, насколько эффективно выстроена логистика, зависит то, насколько высока будет прибыль компании, насколько компания будет в состоянии снизить цены без ущерба для своего экономического состояния. Косвенно о значимости логистики для компании свидетельствует также готовность многих фирм оплачивать достаточно дорогих специалистов по логистике или не менее дорогостоящие консалтинговые услуги по логистике для того, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции и обеспечить компании стабильную прибыль.

Вторым важным фактором в борьбе за конкурента является уровень сервиса. Очень часто клиент отказывается от товара не по причине неудовлетворительного качества или неподходящих характеристик, а по причине отсутствия сопутствующих товаров или недостаточного их количества. Покупатель скорей всего предпочтет купить фонарик с батарейками в одном магазине, а не в разных местах в разное время. А если ему необходимо 10 фонариков и 20 батареек, то он их и купит в этом количестве, но в другом месте, если в вашей торговой точке этого комплекта не оказалось.

И в этом случае работа логиста может оказать решающее воздействие на исход конкурентной борьбы. Если логистическому подразделению удалось поставить галочку напротив всех пунктов классического списка «7 R в логистике», значит, компания приближается к идеальному уровню сервиса – она становится способна удовлетворить все потребности клиента.

7 R В ЛОГИСТИКЕ

1. The right place (правильное место).
2. The right quantity (надлежащее количество).
3. The right quality (правильное качество).
4. The right time (нужное время ).
5. The right customer (правильный клиент ).
6. The right price (подходящая цена ).
7. The right product (нужный товар ).

Департамент логистики на предприятии в настоящее время является локомотивом продвижения товара на рынке и эффективных его продаж. Логистика управляет добавленной стоимостью и ценностью товара, что наиболее важно сегодня.

«Бизнес-джунгли» подчиняют своему закону, выживает рациональный хозяин»

Александр Зверев, Директор дивизиона логистики. Компания КАСИС

Хорошие были времена лет 30 назад! Все ресурсы были загружены по плану на год вперед. Те, которые не загружались, оплачивались опять же по плану. Сейчас мы имеем конкуренцию. Произведенную продукцию надо продать. Наверное, специалисты по торговле назовут десятка полтора способов и методов продвижения и продажи товара. Было бы замечательно, если бы они работали, но, как показывает практика, без логистики не работают.

Надо заметить, что отношение к логистике со стороны руководителей торгующих подразделений меняется. Если раньше истиной было утверждение, что «хороший склад – полный склад», то сейчас грамотные руководители компаний уже понимают, что излишки товара просто выбивают из оборота огромные суммы, а это – прямые убытки. Рынок становится тесным. «Бизнес-джунгли» подчиняют своему закону, выживает рациональный хозяин.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы назвать очередность борьбы за повышение прибыли (сокращение издержек) в компании, которая почувствовала необходимость выживания:

• сокращение затрат на персонал – интенсификация труда;
• сокращение постоянных затрат на хранение товара.

Но фанатизм в этом вопросе, по крайней мере, нелогичен. Как-то один из руководителей поделился своей концепцией постановки задач для директора по логистике: снизить затраты за год на N%! И, надо заметить, N оказалась достаточно большой величиной. Выполнил – бонус, не выполнил – берем другого директора. Подход, с точки зрения владельца, логичный и оправданный. Проблема только в одном – кто и как считает (или назначает) величину N?

Пути рационализации затрат вплотную зависят от стратегических задач компании. Например, если вы выводите на рынок новый продукт (брэнд), то должны быть готовы к возможным затратам на излишний запас. Дефицит этого продукта при возрастающем спросе, если ваш продукт оказался успешным, сведет на нет все предыдущие усилия.

Прямое сокращение затрат на персонал дает небольшую экономию, поэтому имеет смысл обратить внимание на технологии обработки и хранения товара. Вот здесь возможны существенные достижения, но в средне- и долгосрочной перспективе. Понятно, что изменение технологических процессов требует инвестиций, которые не возвращаются на следующей же неделе, но позволяют быстро улучшить качество сервиса. Например, если компания поставляет различные по массогабаритным характеристикам товары, то имеет смысл организовать и различные зоны хранения – напольного, штабельного, стеллажного. Это влечет применение различных средств механизации и средств управления. Вложения существенны, однако потоки товаров разделены, а это позволяет управлять не массой в целом, но каждым потоком отдельно.

Существенная доля оборотных средств любой компании заморожена в товаре. Это может быть и ассортимент на складе, и предоплата поставщикам, и дебиторская задолженность. Если последняя статья – епархия «продажников», то первые две целиком в ведении логистов. Все хотят работать по принципу «just in time», но у производителя гораздо больше рычагов давления на клиента. Вот и приходится крутиться, чтобы свести несколько условий в одну точку:

• иметь минимально необходимый для торговли запас товара;
• занимать минимально необходимую для хранения этого запаса площадь склада;
• выполнять условия договора в части выборки от поставщика;
• снижать или, по крайней мере, не допускать превышения определенного уровня неудовлетворенного спроса.

Все или почти все эти условия противоречат друг другу, но в этом-то и заключается работа – найти оптимум.

«Логистика сегодня – это полноценная составляющая бизнеса»

Александр Поляков, Начальник отдела отгрузок, компания RALF RINGER

Рост конкуренции в современной России привел к тому, что скорость роста расходов стала значительно превышать скорость роста доходов. Издержки растут, эффективность падает. Старые методы ведения бизнеса – увеличение доходов любой ценой – уже не могут привести к положительным результатам. Для успешного и правильного развития бизнеса необходимо постоянно снижать расходы компании, и чем эффективней компания работает с издержками, тем больше у нее будет преимуществ.

Серьезный просчет, допускаемый до сих пор, – это недооценка значения логистики для компании, редуцирование ее до транспорта и склада. Между тем значение логистических систем для компании становится все более важным по мере насыщения рынков и усиления конкуренции. Я почти на 100% уверен, что в обозримом будущем внимание к логистике, равно как и ценность ее инструментов для ведения бизнеса, возрастут. Логистические методы заключаются в эффективной организации и управлении потоками сырья, материалов и готовой продукции и соответствующими им информационными потоками в общей системе функционирования компании.

Сейчас все больше компаний, уделяет внимание сервису. Добавленная стоимость возникает в основном не в процессе создания нового продукта, а за счет совершенствования услуг: вовремя привезти товар, ничего не перепутать. На Западе в связи с этим уже довольно большой процент компаний пользуется услугами логистических операторов (50–60%).

В нашей компании логистическая система оставляет желать лучшего. Мы переживаем период, когда нужно стремиться не столько к развитию логистики, сколько к укреплению связей внутри компании, начиная с закупки и заканчивая размещением продукции на складе. Логистика должна проникать во все структуры организации, однако пока подразделения разобщены, не выстроено прямых связей, логистикой же, в той или иной степени, занимаются сотрудники трех департаментов. Лучший выход из ситуации – создание нормального департамента логистики, который включает в себя все необходимые службы. Сейчас наша главная задача – освобождение складов, продажа продукции «напрямую». Логистика может и должна быть конкурентным преимуществом. Оно заключается как раз в том, что поставки клиентам будут осуществляться вовремя, а клиенты, таким образом, будут получать сигнал: надо делать новые заказы.