Мои достижения в логистике

Один из последних проектов.

Компания, назовем Строй.

 Одна из крупнейших Российских строительных компаний, лидер по реализации работ нефтегазового и электроэнергетического комплекса, промышленного и гражданского строительства, EPC-контрактов и проектирования. Каждый строительный проект создавался как самодостаточная организация, со своими подразделениями управления цепочкой поставок: снабжением, транспортной и складской логистикой.

И когда количество строительных проектов достигло критического множества, руководством компании было принято решение о создание управления цепочкой поставок на уровне головного офиса.

Была создана проектная группа.

В мои задачи входил анализ текущей ситуации в блоке транспортной логистики, выработка стратегии, разработка стандартов и рабочих инструкций, технического задания, для выбора и внедрения ТМS системы.

Мною были выявлены следующие проблемы:

Часто происходил дозаказ материалов;

Снабженцы могли заказать большие объемы поставок, не согласовывая с транспортным блоком сроки вывоза материалов, очень часто происходили срочные дозаказы небольших объемов, за которыми компания была вынуждена посылать отдельный транспорт;

Случаи, когда в даты, следующие одна за другой, с предприятий поставщиков, находящихся близко друг от друга, происходил забор небольших партий груза отдельно транспортами, которые шли в направлении проектов, расположенных близко друг от друга.  Соответственно коэффициент полезного использования заказанного транспорта, часто не превышал 25-30%;

Простои транспорта как на предприятиях поставщиках, так и на складских комплексах строительных площадок, при приемке груза;

Зоны ответственности были распределены не совсем корректно, снабженцы отвечали за взаимодействие с поставщиками, в части заказа, но однако не согласовывали точные даты отгрузки;

Не было полного централизованного контроля за движением транспорта, сроков исполнения доставки. В связи с чем, также происходили простои транспорта на выгрузке на складах приемки, ввиду недозаказа погрузо-разгрузочного оборудования, средств механизации, должного количества грузчиков;

И как следствие, происходили простои основного рабочего персонала из-за отсутствия, либо нехватки требуемых материалов, что приводило как к дополнительным затратам организации, к срыву сроков сдачи объектов.

Была выявлена ситуация, когда все площадки работали всего лишь с несколькими транспортно- экспедиторскими компаниями. Что приводило к завышению расходов предприятия на доставку материала и оборудования.

В связи со всем, вышеизложенным, руководством компании на уровне центрального офиса было создано управление закупок и управление логистики, в которое вошли отделы транспортной и складской логистики.

Необходимо было проработать, структурировать, описать, разработать нормативные документы, формы отчетности, тайминги подачи информации и внедрить весь процесс управления цепочкой поставок в строительном холдинге.

Работа началась с процесса планирования закупок и изготовления необходимой продукции, с жестким обозначением сроков изготовления.

В процессе взаимодействия с поставщиком, менеджер по снабжению, отвечающий за свою группу продукции, получал от поставщика подтверждённый срок готовности продукции к отгрузке. И не менее, чем за три дня обязан был давать письменную информацию отделу транспортной логистики о готовности к отгрузке, габариты и количество грузомест, стоимость продукции, количество и тип желаемого транспорта, желаемые сроки доставки на объект строительства.

За несоблюдение данного срока, за исключением форс-мажорных обстоятельств, на менеджера по снабжению накладывались штрафные санкции.

Менеджеры отдела транспортной логистики были структурированы в группы по территориальному расположению строительных площадок, исходя из административного деления федеральных округов РФ. В течении 3 часов менеджер по логистике, обязан был письменно подтвердить принятия заявки на доставку в работу. Если этого не происходило, руководитель группы, либо лицо его замещающее, в течении 1 часа распределяло заявку на менеджера в приказном порядке. В снабжение уходила информация, кто конкретно из менеджеров ведет данную заявку.

Если в процессе планирования и исполнения заявок на доставку, которые не полностью использовали провозные возможности транспортного средства, менеджер по логистике видел несколько заявок в одну территориальную зону, либо заявки по маршруту следования транспортного средства, происходило согласование со службой снабжения об объединение нескольких заявок на доставку в одно транспортное средство.

В дальнейшем, менеджер по логистике в течении одного трех часов обязан был разместить заявку на доставку в транспорта-экспедиционных компаниях, с которыми был заключен договор, разработанный в нашей компании.

Также был расширен пул поставщиков транспортных услуг через открытый конкурсный отбор.

Для соблюдения принципа равенства, были разработаны единые тарифы на доставку, которые прописывались в договорах с ТЭК.

ТЭК обязаны были в течении одно дня подтвердить или отклонить заявку на доставку. Действовал принцип исходя из рейтинга, кто первый взял данную заявку в работу, тот и повезет.

Бывали случаи, когда одна ТЭК, не имела возможности выполнить весь объем заявки на доставку, то в данном случае заявка разбивалась на несколько ТЭК.

После согласования ТЭК давало менеджеру по логистике информацию о типе, номере транспортного средства, дате и времени подачи.

После подтверждения заявки на доставку от ТЭК, менеджер по логистике давал информацию о типе, номере транспортного средства, даты и времени подачи, менеджеру по снабжению, а также напрямую предприятию поставщику. Также на предприятие поставщик отправлялось доверенность на получение груза.

В случае доставки особо ценного груза, ТЭК выставлялось требование постановки ТС с системой мониторинга, с доступом к мониторингу менеджера по логистике.

Далее, ТЭК после получения груза, отправляла копии ТСД менеджеру по логистике, для контроля сроков подачи ТС и начала доставки.

Менеджер по логистике, получая копии ТСД заносил информацию в информационную систему о фактических сроках отгрузки и планируемых сроках доставки.

Менеджер по складской логистике видел планируемые сроки доставки, объем груза, количество и типы ТС, и соответственно мог планировать свою работу на складских комплексах.

Менеджер по складским операциям, при приходе ТС на склад объекта строительства заносил информацию о фактическом приходе ТС, количестве и качестве доставленного материала.

В процессе ежедневной работы менеджер по логистике постоянно проводил мониторинг сроков доставки. И в случае форс-мажорных ситуаций обязан был проинформировать о сложившихся ситуациях все заинтересованные службы, занести информацию в ИС.

На основании данной информации строился рейтинг ТЭК.

После получения информации о выгрузке и принятия груза на складах компании, менеджер обязан был в течении 30 дней получить от ТЭК оригиналы документов по осуществленным доставкам, обработать данные документы в срок до 10 дней и передать в бухгалтерию для оплаты. Бухгалтерия обязана была принять документы и в течении 5 дней оплатить ТЭК за оказанные услуги. В случае некачественных документов, не в полном объеме, комплект документов возвращался ТЭК для исправления, и данная информация заносилась в информационную систему и так же использовалась для оцени рейтинга ТЭК.

На основании данных информационной системы мы также могли в краткосрочный период формировать платежный календарь на следующий календарный месяц.

Доля менеджеров по логистике так же была сформирована система KPI, основанная на полноте и качестве информации в информационной системе, соблюдения сроков принятия, обработки, обратной связи по заявке на доставку, отслеживании сроков на постановку ТС под загрузку, сроков доставки продукции, сроков получения, обработки и сдачи документов в бухгалтерию.

Был также проведен конкурсный отбор поставщиков TMS, и в качестве партнера выбрана компания AXELOT, в сотрудничестве с которой было прописано ТЗ.

Все вышеперечисленные мероприятия привели к следующим результатам:

• Наладил взаимодействие между службами по всей цепочки поставок.
• Ввел систему бюджетирования и единую систему тарификации по перевозкам.
• Увеличил количество перевозчиков в 5 раз.
• Ввел систему мотивации сотрудников блока транспортной логистики.
• Сократил затраты на перевозку на 10%
• Сократил сроки доставки на 15%.