Мои достижения в логистике

Не секрет, что компания дистрибутор, да еще и строительно-отделочного сегмента это не только обязательства перед покупателями, но и точно такой же багаж обязательств перед поставщиками.

Вводные: Компания дистрибутор отделочных материалов, на рынке 18 лет, есть ряд эксклюзивных контрактов, несколько десятков Private label, собственный завод, развитая филиальная сеть, госконтракты.

Проблемы: Очень широкий ассортимент, в связи с чем Огромные затраты на складскую и транспортную логистику.

В 2014 году я получил в управление складскую логистику данной компании: 20 000 м2, 90 складских сотрудников, 6 000 SKU, парк грузоподъемной техники, транспорт наёмный.

Ассортиментной политики не было: тысячи контрактов со странными условиями, торговали всем что предлагали производители.

По транспортной логистике так же печаль: размытые тарифы, штрафы за простой, бой, пересорт, претензии от клиентов, отсутствия графиков движения.

Начал с самого лёгкого, ТРАНСПОРТ. Составление карты доставок клиентам. Тарификация зон и маршрутов. Тендер с перевозчиками. Выбор ключевых контрагентов и заключение договоров с прописанными тарифами и  Жесткими требованиями к Качеству доставки. Введение реестра входящего и исходящего потока АТС на складе и заводе. Усиление контроля  отметок временных интервалов в сопроводительной документации.

СКЛАД и СКЛАДСКОЙ ПЕРСОНАЛ. Полная инвентаризация складских запасов  с качественной выбраковкой и оценкой кондиционности ТМЦ. Изменение системы мотивации склада с включением показателя качество комплектации. Нормирование основных процессов, что позволило частично внедрить сдельную оплату труда. Унификация складских должностей с уходом зависимости от знаний персонала. Ярко выраженную сезонность нивелировал привлечением аутсорсинговой компании. Полное изменение алгоритмов работы WMS системы.

АССОРТИМЕН. Анализ ассортимента показал, что продавая 6 000 SKU, 80% оборота «делают» 650 позиций, из которых 500 генерят 75% маржинальности. Дальнейший анализ определил сопутствующий товар и «товар прицеп» к основным дистрибутерским договорам. В итоге решено сократить 70% ассортимента. Так же большАя часть товарного потока была перенаправлена на прямые отгрузки с заводов производителей, минуя основной склад. Создание на базе центрального склада распределительного центра для филиалов, позволило сократить транспортные затраты при доставке в регионы. Привлечение Ответственного хранения на освободившиеся мощности. Сокращение склада.

Итоги. Снижение транспортных затрат на 22,5%, постоянный запас АТС позволил избежать провалов в сезон. Сокращение брака при транспортировки с 1,3% до 0,2%, благодаря грамотно прописанных условий для перевозчиков и их ответственности. Отсутствие простоя АТС благодаря единому графику движения и распределения потоков. Повышение качества комплектации на складе - процент заказов с ошибками снизился с 1,7% до 0,1%. Сокращение персонала РЦ на 20% с  сохранением производительности склада. Учёт не производственных операций на складе и их тарификация, позволило более прозрачно формировать себестоимость продукта. Сокращение ширины ассортимента позволило сократить площадь склада в 2 раза при сохранении оборотов. Высвобожденные денежные средства значительно снизили кредитную нагрузку, а так же увеличили эффективность предприятия в целом. Доходы от ответственного хранения покрывают порядка 25% затрат на складскую логистику.