О причинах и тенденциях активности M&A в логистическом бизнесе рассказывает акционер компании STS Logistics Кирилл Власов

В 2014 году активность на рынке слияний и поглощений в абсолютном выражении возросла практически вдвое по сравнению с предыдущим годом.

Наиболее активным сегментом рынка M&A являлся сектор недвижимости и строительства, однако в 2014 году наиболее крупными событиями стали M&A-сделки в фармацевтическом и энергетическом сегменте.

В рамках существующей экономической ситуации в 2015 году можно ожидать всплеск интереса к подобного рода сделкам.

Тема слияний и поглощений не обошла стороной и логистические компании.

Каковы обычные причины слияний логистических компаний? В чем специфика в отличие от других отраслей? Приведите пожалуйста примеры из практики.

Причины слияний:

1. Новый транснациональный игрок выходит на рынок, где он не представлен. Цель сделки — закрепиться в новом регионе. Этому игроку нужно сразу получить клиентскую базу, сеть региональных офисов, потом поставить свою ERP систему и изменить бизнес-процессы компании в соответствии со своими стандартами. Пример: ITELLA приобрела компанию НЛК. В этой сделке рискованный таможенный бизнес НТБ («Национальный таможенный брокер» — часть логистического холдинга НЛК) остался за ее рамками.
2. Крупный игрок покупает мелкого игрока, чтобы получить его активы, компетенции, клиентскую базу и региональную сеть. Как правило, это делается с целью получения новой компетенции. Альтернативой может быть переманивание группы сотрудников у другой компании. Это дешевле, но бизнес все равно нужно отстраивать заново.
3. Инфраструктурный игрок покупает  логистического оператора или транспортную компанию. Цель приобретения — получение дополнительных основных средств и компетенций в профильный бизнес, когда есть намерение заняться таким бизнесом. Пример: приобретение компанией «ГлобалТранс» компании «Лорри».
4. Чистое слияние. Цель слияния: расширение видов деятельности (компетенций), клиентской базы, регионального покрытия и оптимизация структуры управления (чистка дублирующих функций, повышение эффективности процессов). Пример: слияние «СТС Логистикс» и «РЛС».

Не могу сказать про отличие от других областей, поскольку не занимался слиянием в других областях.

В  какой степени данные причины завязаны на экономические кризисы?

Да, в кризис слияния становятся более активными: во время кризиса компании начинают себя плохо чувствовать, часть их них разоряется и этот бизнес можно недорого приобрести. Кроме того, все задумываются над сокращениями и оптимизацией бизнеса, а эффективность управления в большой компании повышается (как правило).

Существуют ли различия в слияниях во время нынешнего и предыдущих кризисов? Если да, то какие именно? Приведите примеры, пожалуйста.

Различия кризисов — в их природе. Кризис 1998 года был жестким, коротким (национальная валюта упала в 4 раза) и внутрироссийским. Кризис 2008 года — общемировой, но в отличие от США, Россия (в части логистики), практически, из него не вышла. В отличие от посткризисного периода 2000–2008 года («тучные» годы), я не наблюдал драматического роста выручки индустрии в посткризисных 2009–2013 годах. В 2014 году размер рынка 3PL даже не вернулся к докризисному 2008 году. Сегодняшний кризис — многоступенчатый: это и мировые валютные изменения (падение курса евро), это Российская специфика (цена на нефть, падение курса национальной валюты, санкции и т.д.). Тем самым, сегодняшний кризис очень протяженный и нужно научиться выживать в таких некомфортных условиях.

В кризисах (применимо к отрасли логистики) много общего: падение спроса на услуги, незаполненные складские площади (как у владельцев площадей, так и у их арендаторов, т.е. фактически, появления вторичного рынка аренды), фиксация рублевых ставок даже на аренду площадей складов класса А, демпинговые цены конкурентов, избыточные, незагруженные мощности (вагоны, грузовики), избыточный персонал и затраты на него, уход компаний в «серую зону» налогообложения и т.д. Кризисы приводят компании, которые не смогли оперативно отреагировать на ухудшение экономических условий, к разорению. В течение февраля месяца я получил 2 предложения о покупке достаточно известных логистических компаний, фактически, по цене основных средств, и еще одно предложения от менеджмента логистической компании в полном составе перейти в «СТС Логистикс» и начать работу по переводу бизнеса с существующими в компании клиентами. Кроме того, сейчас на рынке много свободных специалистов, потерявших работу.

Конечно, крупные логистические компании с небольшими основными средствами могут лучше масштабировать свой бизнес в условиях кризиса, имеют бОльшую финансовую стабильность, их процессы более эффективны и их способность успешно преодолеть кризис намного выше, чем у остальных.

Какова наиболее часто применяемая тактика поглощений?

Основной способ недружественного поглощения — скупка персонала. В логистическом бизнесе нет облигаторных долгосрочных контрактов, которые гарантировали бы долгосрочную выручку с клиентом. Если это не инфраструктурный бизнес (например, порты, краны, вагоны и самолеты), то у компании нет или очень мало основных средств. В логистической компании специалисты, персонал — это основной и самый ценный ресурс, поэтому основным видом поглощения является попытка выкупить персонал компании, которую хочется поглотить. При этом недружественная компания применяет все меры убеждения: обещает фиксированную часть заработной платы существенно больше, чем текущая, сказочные годовые бонусы, топ-менеджерам опционы и даже долю в компании. При этом понятно, что результатом такого поглощения является как срыв в выполнении контрактов Заказчиков у компании, подвергшейся нападению, так и невозможность выполнения своих обязательств у компании-агрессора. Кстати, подобная тактика часто применяется не с целью поглощения компании, а с целью отнять существующий бизнес, ухудшить отношения компании с ее клиентами, ее последующего разорения. При это судьба людей, согласившихся на сказочные перспективы, увы, никого не волнует.

Каким образом компания может уберечься от поглощения, т.е. каковы превентивные меры?

Если мы хотим защитить свой персонал в кризис, то наша тактика — доверие менеджменту, выполнение компанией обязательств перед персоналом (платим заработную плату вовремя, в полном объеме, официально), создание комфортных условий работы, мотивация, контроль затрат, повышение эффективности процессов и многое другое. Как пример, наша компания СТС Логистикс тоже не раз подвергалась подобным угрозам — в период с октября 2014 года по февраль 2015 г. конкурирующая компания предлагала нашим сотрудникам условия намного лучше текущих. Сотрудники, которые еще месяц-два назад согласились покинуть компанию, сегодня хотят вернуться к нам, жалуются на задержки зарплаты и неисполнение своих обязательств новым работодателем, занимают деньги у наших сотрудников до зарплаты. Как известно, бесплатный сыр только в мышеловке.

Как и кем на практике регулируется процесс слияний?

В случае, если размер поглощаемой компании превышает определенный лимит — существует либо уведомительный, либо разрешительный порядок работы с Антимонопольным комитетом. В остальном, этот процесс подчинен закону об акционерных обществах и другому действующему законодательству.