Оборотные средства в товарном запасе. Особенности их мобилизации.

Оборотные средства в товарном запасе. Особенности их мобилизации.

Кризис бродит по России. Кризис оптимизма… Покупательская способность населения снижается. Спрос склоняется к нестабильности и предсказуемости. Руководство коммерческих компаний в нелегкой растерянности – оборотных средств не хватает, кредитов не дают, персонал, как ни странно, еще существует и хочет получать зарплату… Хотя, сегодня и сформировалось мнение, что «логистика нам поможет», но как она это сделает, пока мало кому понятно.

Все понимают, что мобилизация финансовых средств, сосредоточенных в запасах высвободит значительную часть оборотного капитала. И многие понимают, что мобилизация средств должна происходить, учитывая риски и уровень сервиса, не затрагивая страховые запасы и минимально необходимый ассортимент. Дифференциация ассортимента позволяет определить, по каким группам нужно создавать страховой запас, по каким можно работать «под заказ», какой ассортимент можно считать «минимально необходимым».

Но мало кто задумывается, что применение основных методов дифференциации ассортимента, на основе ABC-, и XYZ-анализов, сейчас не совсем корректно, ибо эти методы применяются к статистическим данным по товародвижению. А какая накоплена статистика? Верно! Докризисная и сформированная стабильно растущим на 25% в год спросом.
Очевидно, что если позже произвести, АВС-анализ ассортимента, применяя данные за период, январь-март 2009 года, то деление на АВС-группы будет резко отличаться от такого же деления по данным прошедшего года. Весь вопрос в том, как эти группы будут отличаться и какими они будут? Соответственно так же жестко возникает вопрос прогнозирования и планирования продаж (потребления).

Как ни прискорбно, в нынешней ситуации, применение только традиционных методов прогнозирования, основанных опять же на статистике продаж предыдущих периодов, также некорректно. Если не сказать - губительно... Сейчас наиболее актуальным становится применение метода экспертных оценок, в качестве метода корректирующего статистические прогнозы.
Так, если срок поставки небольшой (например, 7 дней), то статистические прогнозы своей актуальности не теряют. А в случае, если поставки связаны с Юго-Восточной Азией, то использовать статистические методы прогнозирования действительно становится не целесообразно. Точность прогноза будет крайне низкой. И вот тут крайне важно применять экспертный прогноз и «ручную» корректировку статистических прогнозов.

Еще один источник оборотных средств иммобилизован в самих процедурах управления и обслуживания товарного запаса – в процессах закупки, хранения, отгрузки. Понятно, что можно уменьшить косвенные затраты связанные с формированием материальных запасов просто уменьшив оные. Но можно и попытаться получить дополнительный кредит от поставщика в виде увеличения отсрочки платежей, сформировав взаимовыгодный график поставок. Можно проанализировать работу отдела закупок и добиться снижения доли низкодоходных операций. Например, пересмотреть процедуры согласования заказа на закупку со смежными подразделениями.

Нам приходилось сталкиваться с такими компаниями, в которых с момента возникновения потребности в товаре до окончательной передачи заказа поставщику проходило до 3-х месяцев при закупках вспомогательных материалов. И до 2-х недель при формировании заказа в торговой сети для поддержания товарного остатка. Сейчас же - основная задача – добиться большей скорости принятия решения и гибкости компании на нестабильном рынке.

При анализе прямых и косвенных затрат на содержание товарного запаса сегодня может сформироваться такой парадоксальный на первый взгляд вывод, что выгоднее было бы избавиться от излишнего запаса по ценам ниже закупочных (ниже себестоимости), чем продолжать его хранить и пытаться реализовывать по старой цене. Все верно – избавляйтесь! Есть исторический пример. В период «великой депрессии» 30-х годов прошлого века, названной также «кризисом перепроизводства», владельцы американских молочных ферм, попросту сливали все молоко в ближайшую реку. Это обходилось дешевле, чем организовывать его хранение и сбыт.
Все вышеперечисленное относится к вопросам и методам «пожаротушения». Но не менее важно, высвободив оборотные средства, найти им правильное применение и принять меры к стабилизации дальнейшей деятельности связанной с формированием товарного запаса. Снизить риски связанные с этой деятельностью. Здесь необходимо задуматься и разработать новую адаптивную политику управления запасами. Что немаловажно, - эта политика должна быть прозрачной для аналитиков и персонала отделов закупок и сбыта.

На первом этапе адаптивная политика должна быть выражена в виде алгоритмов и параметров закупок в условиях непредсказуемости спроса. Крайне важно сформировать конкретные наборы инструментов для персонала, не требующих существенных инвестиций на начальном этапе, которые могли бы, во-первых, идентифицировать и классифицировать изменения спроса, а во-вторых, выдавать эффективные решения по изменению параметров, связанных с закупкой, содержанием и реализацией запасов. Само собой, внедрение адаптивной политики и процедур ее реализации потребует качественного обучения персонала, но временные и материальные затраты на этот процесс ничтожны по сравнению с достижимыми результатами.

В последствии, высвободив некую сумму оборотных средств, можно предпринять меры к усилению эффекта от применения адаптивной политики, инвестировав их в полную или частичную автоматизацию управления запасами, либо автоматизацию средств поддержки принятия решений.
Подводя черту, резюмируем все вышесказанное. Как показывает наш опыт работы с рядом компаний, чтобы грамотно использовать оборотные средства компании, иммобилизованные в товарном запасе, нужно предпринять следующее:
• Оценить объем оборотных средств неэффективно используемых в товарном запасе и процессах управления с ним связанных, применяя актуальные методы прогнозирования в условиях непредсказуемого спроса
• Изъять излишние оборотные средства, по возможности не затрагивая страховые запасы и минимально необходимый ассортимент
• Принять меры по стабилизации ситуации и снижению дальнейших рисков связанных с накоплением товарного запаса. Сформировать набор инструментов, позволяющих гибко реагировать на изменения потребности на рынке в товарах.

И еще. Выполнение этих действий потребует продуманной организации и оперативной работы грамотных специалистов, и если компания решит не привлекать внешние ресурсы, то у нее появится дополнительная возможность перераспределить обязанности и максимально использовать свой кадровый потенциал.