Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть II

Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть I

Бубнов С.А., кандидат экономических наук, управляющий партнер Bestlog www.bestlog.narod.ru bestlog@bk.ru

Белов Р.А., Коммерческий директор, ЗАО ПТФ «Европейская» www.kormozagotovka.ru aluetroman@mail.ru

Теперь практически рассмотрим на конкретном примере: каким образом проводить регламентацию, выгоды и преимущества, трудности и спорные моменты, итоговые результаты которые получает заказчик.

Общие сведения

Компания ЗАО «Птицефабрика Европейская» - это перспективное, развивающееся быстрыми темпами предприятие, работающее на российском рынке с 2004г. Безукоризненное соблюдение Государственных стандартов является основной составляющей нашей «формулы успеха». Компания прошла большой путь по продвижению продукции, куриного яйца, на потребительский рынок Москвы и Подмосковья.
В 2004 году компания ЗАО «Птицефабрика Европейская» влилась в группу компаний «Кормозаготовка», что позволило расширить горизонты продаж и производства продукции птицеводства, т.к. группа компаний «Кормозаготовка» сотрудничает с сельхозпроизводителями с 1996 года. 
Основное направление деятельности компании – производство и торговля куриным яйцом. 
В настоящее время наша компания поставляет продукцию птицеводства в известные торговые сети: «Рамстор», «Метро», «Ашан», «Перекресток» и другие. 

Вопрос: «Как выглядела компания до проведения регламентации?»

Белов Р.А.: «Все процессы выполнялись исходя из сложившейся практики. Существующие инструкции описывали лишь основные необходимые операции без соблюдения которых невозможно вести торговую деятельность. Компания занимала определенные позиции на рынке, но лидером мы не были. Персонал выполнял поручения своего руководителя, при этом фактически системы мотивации, порядка в работе и инструментов управления не было, и в этом не было особой необходимости при небольших объемах. Таким образом, на предприятии существовал стабильный среднесезонный объем продаж, и особых затруднений в логистике не было …»

Вопрос: «Почему было решено провести регламентацию?»

Белов Р.А.: «После проделанной титанической работе в сбыте (рост объема продаж более чем 2 раза), логистические процессы начали давать сбои. В результате, мы получили неуправляемую «структуру», где каждый дублирует или делает непонятно какую работу, тратиться много усилий, а статистики: почему и что конкретно страдает - нет. Есть лишь слова отдельных руководителей и рабочих… Соответственно, это грозило разрастанием конфликтов, срывами в поставках, невыполнением условий контрактов и огромные штрафы от сетевых магазинов. Собственными силами мы провели небольшое исследование, посетили курсы и пришли к выводу, что нам необходимо упорядочить управление логистикой в компании».

Вопрос: «Какой вид регламентации был применен?»

Бубнов С.А.: «Был применен выборочный вид регламентации, при котором мы сумели совместить основные закупочные и распределительные процессы. Процессы производства регламентировать еще предстоит…»
Перечень процессов и регламентов логистики ЗАО «Птицефабрика Европейская»
Таблица 3

Вопрос: «Какими критериями выбора консультантов Вы использовали?»

Белов Р.А.: «Прежде всего, мы четко сформулировали и согласовали между собственником и менеджментом предприятия цель и ожидания от проведения регламентации. Затем, ориентируясь на поиск в сети Интернет, выбрали фирму которая: 
а) гарантирует понятный результат;
б) подтверждает свою квалификацию отзывами клиентов;
в) предоставляет четкий план проведения проекта;
г) в дальнейшем готова оказать услуги по развитию логистики; 
д) приемлема по стоимости работ, 
а также переговорили с возможными будущими руководителями проекта, для оценки их личностных и деловых качеств.
Что касается стоимости регламентации, то на эту величину влияет множество факторов, основными из которых являются: сложность поставленной задачи, численность сотрудников предприятия, вид деятельности и необходимость привлечения внешних экспертов и др. … 
Таким образом, главное при выборе консалтинговой фирмы по проведению регламентации, это понимание результатов, четкий план работ и компетентный руководитель проекта, который работает на результат».

Вопрос: «Какова методика внедрения регламентации?»

Бубнов С.А.: «Собственно не совсем корректно ставить вопрос о методике внедрения регламентов, т.к. какой тогда толк от разработчиков, если требуется специальная методика внедрения? Поэтому никакой специальной методики нет. Разработанные регламенты объясняются сначала ключевым сотрудникам (по степени квалификации), корректируются при необходимости, собирается совещание – на котором объясняется кто и что теперь будет делать, и поехали…» 

Вопрос: «Какие проблемы возникли на этапе внедрения и как они были устранены?»

Белов Р.А.: «На этапе внедрения основными трудностями были: непонимание отдельными сотрудниками причин введения регламентов и боязнь перемен. Но мы решили эту проблему путем 100% обучения персонала и разъяснения новых веяний и принципов работы». 

Вопрос: «Какую пользу компания извлекла из проведенных мероприятий?»

Белов Р.А.: «Польза от внедрения регламентов в денежном выражении еще считается (ожидаем получить не менее 15% снижения логистических затрат). Нематериальная выгода – в повышении управляемости склада и торговым отделом, исключения проблем в «головах сотрудников», понимания и «считаемости» бизнеса: «что и где теряем, что и где выигрываем», а также возможности вести переговоры с крупными сетевыми клиентами по различным вопросам, решение которых до этого было невозможным».

Рис.3 Пример схемы процессов верхнего уровня

Рис. 4 Пример декомпозиции («углубления») процессов

Пример регламента процесса №3-П-2 «Размещение яйца на складе»

«__»_________ 200 г.

Вопрос: «Какова модель оценки процесса?»

Бубнов С.А.: «В качестве основной модели оценки процесса был выбран функционально-стоимостной анализ, наряду с уже используемыми ABC, XYZ, Парето, упущенной прибыли». 

Белов Р.А.: «Поскольку процесс оценки возможет только после внедрения регламентов и начала сбора информации, то данных о процентном соотношении в процессах предоставить нельзя…»

Вопрос: «Каким образом был организован контроль над исполнением регламентов?»

Белов Р.А.: «Контроль над исполнением регламентов расписан по показателям и конкретным должностным единицам, которые формируют соответствующие отчеты. 
PKPI – process key performance indicators – ключевые процессные показатели
PI - process indicators – процессные показатели
KOI - key operational indicators – показатели оперативной деятельности

Операционные показатели – постепенно отдаются на самоконтроль операционному персоналу и частично участвуют в процессе их мотивации (грузчики, водители, специалисты).

Ключевые показатели распределяются:
PKPI – топ менеджмент – затратные
PI – линейные руководители (зав складом, менеджеры) - объемные и качественные
KOI – младшие руководители (бригадиры) - количественные 
и непосредственно участвуют в их мотивации

В тоже время, строгого распределения показателей нельзя провести. Из-за того, что абсолютные операционные показатели в динамике – могут сразу выходить на уровень ключевых процессных, так и относительные процессные после расчета могут оставаться на процессном уровне».

Общая схема системы мотивации

Перечень разработанных документов в рамках процессов с поставщиками

1. График прихода ТС от поставщиков
2. Отчет (акты) по приемке продукции от поставщиков
3. Отчет по актам на списание брака
4. Отчет по выполнению графика доставки яйца до склада
5. Отчет по выполнению плана-графика доставки тары до поставщиков 
6. Отчет по работе с поставщиками за день
7. Отчет по соблюдению принципа FIFO
8. Расчет по потерям от поставщиков
9. Расчет потерь поставщиков при поставке упаковки
10. Рейтинг поставщиков
11. Таблица по оценке поставщиков

Перечень разработанных документов в рамках процессов с клиентами

1. График выезда ТС
2. График доставки продукции по М и МО
3. График доставки продукции по регионам
4. График подачи ТС под загрузку
5. Маршруты движения ТС по М и МО
6. Маршруты движения ТС по регионам
7. Отчет о выполненной транспортной работе
8. Отчет о балансе яйца и тары
9. Отчет по работе грузчиков
10. Отчет по фасовке яйца
11. Отчет по формированию грузовых единиц
12. Перечень региональных цепочек поставок
13. Подборочный лист 
14. Сема укладки груза
15. Сводный график работы ТС

Вопрос: «Какие системы критериев оценки результатов деятельности подразделений компании Вы применили в рамках процессов?»

Бубнов С.А.: «Система критериев представляет собой аналог BSC,т.е. обладает достаточной гибкостью, но не перегружена «чрезмерной балансировкой», разрабатывается «снизу-вверх». Все это дает нам понимание, что действительно нужно контролировать, а не что можно было бы… Пример фрагмента карты показателей представлен ниже в табл.5».

Вопрос: «Есть ли возможности автоматизировать процессы регламентации и какие?»

Бубнов С.А.: «Да, в основу предложенного подхода изначально был положен принцип минимизации влияния человеческого фактора. Поэтому, часть складских процессов подверглась механизации, чтобы минимизировать потери рабочего времени и улучшить качество обслуживания, и быстроту приемки/отгрузки яйца. Около 38% операций в регламентах будет переведено в техническое задание для доработки корпоративной информационной системы. Рассматривается вопрос внедрения системы штрихового кодирования».

Выводы и рекомендации
Для того чтобы начать процесс регламентации нужно собрать совещание и определиться интересно ли всем сторонам (собственникам, наемным менеджерам и акционерам) изменять компанию? 
После этого найти (переманить из другой компании) или назначить из числа творческих работников – менеджера, способного провести регламентацию процессов, подчиняющегося непосредственно генеральному директору, и функционально собственнику.
Менеджер должен составить план работ, схему проведения и утверждения работ, регламент проведения совещаний, проект бюджета и определиться, какие работы будут сделаны собственными силами, а какие с привлечением сторонних компаний. Согласовать и утвердить бюджет проекта на год, с примерной оценкой предполагаемых результатов.
При выборе консалтинговой фирмы обратить внимание на резюме консультантов с перечнем проектов, в которых непосредственно они участвовали. Провести переговоры, определить сроки и бюджет проекта, порядок приемки и сдачи работ, согласовать порядок решения спорных моментов, назначить дату старта проекта…и выполнять проект.

Желаем Вам успехов в бизнесе!