Управление взаимоотношениями с поставщиками. Типы отношений

Часть 1. Экономически целесообразные отношения.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика» - это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Типы отношений с поставщиками

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет... нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками: 

1. Экономически целесообразные
2. Частичная конкуренция
3. Выборочная кооперация
4. Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

«Экономически целесообразные» отношения

Или обычная сделка. Это оппортунистические отношения, как принято называть в теории. Оппортунистическое отношение не означает, что вы разговариваете с представителями этой компании "через губу" - всякие переговоры надо вести по стратегии "выигрыш - выигрыш" и с принципиальным подходом (мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу). Это означает, что поставщика вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и его легко можно заменить, если будет значительная выгода при переходе к другому поставщику, но при одном условии – поставщиков достаточно много и степень зависимости вашего бизнеса от этого поставщика крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе отказ от этого поставщика приведет к его банкротству. 

С кем могут возникнуть такие отношения? 

Во-первых, это поставщики стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на этом рынке существует большая конкуренция, и вы можете выбрать из множества предложений. 

Во-вторых, это поставщики товаров и услуг, некритических для вашего бизнеса. 

Что это за товары? 

Давайте разберемся подробнее. Например, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или, даже, пару дней не будет гореть свет, то производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допустить, потому что наверняка дальний коридор является запасным выходом, и забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но мы о риске остановки вашего производства. Или, к примеру, в вашем офисе, безусловно, должны быть чистые окна, но если клининговая компания задержит выполнение работ на 2-3 недели, вы спокойно можете работать дальше и обслуживать своих клиентов, - загрязнившиеся за зиму окна никак не повлияют на качество вашей работы. И даже если их помоют, но плохо, это тоже не повлияет ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов.  А в торговле к этой категории можно отнести, например, в универсаме, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите в своей выручке ее отсутствие. Но вот если не будет "докторской" колбасы, то ваша выручка за этот день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. На примере колбасы мы видим, что к этой категории можно отнести и те товары, которые на финансовые результаты и на удовлетворенность клиента совсем не влияют или почти не влияют.

А что делать с этой "экзотической колбасой"?

Выделите из всего спектра закупаемых товаров и услуг такие некритические для вашего бизнеса продукты. Поставщики этих товаров и будут теми поставщиками, к которым мы можем применить экономически целесообразные отношения. Здесь, напоминаю, могут быть исключения: либо поставщиков на рынке очень мало, либо продукция не стандартная. В этой категории закупаемых товаров крайне редко бывают такие исключения, но бывают. Но и в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритических материалов партнерские отношения - просто незачем. 

А как «экономически целесообразные» отношения проявляются?

Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: а чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, что ответ очевиден - чтобы как можно меньше было работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому во всех случаях надо:

• стандартизировать по максимуму товар/услугу, 
• добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.) 
• привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и проч.), 
• максимальной услуги (например, не все канцтовары для всего офиса в один большой ящик, а экспедитор  поставщика разносит по отделам, а это значит, что он еще на своем складе по отделам комплектовал, концепция прямого снабжения)
• максимального комплекта (например, чтобы не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, поставщика кофе и чая, вы выбираете того поставщика, который все эти товары поставляет)
• добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на приемку товара

По большому счету, получается, что единожды выбрав этого поставщика, вы просто про него ...забыли. Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу "новогодней открытки" - пишете в конце года "Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные…спасибо..." При выборе поставщика предприятие должно уделять особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказа, которые есть у поставщика.

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки абсолютно уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающим значением является наименьшая цена при прочих равных условиях, а именно: гарантия качества и удобство работы.  Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям, клиентам и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается так, что в тендере некому участвовать, т.е. на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? А вот тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Здесь можно возразить: так нам проще будет работать с несколькими "плохими" поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием? Экономическая целесообразность считается - сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем, от действительно важных поставщиков и важных продуктов?

Резюме:
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования нему с целью уменьшить расходы по процессу закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

• Закупаемая продукция: некритическая
• Степень риска: низкая
• Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
• Доля в создании стоимости: низкая

Часть 2. Отношения по принципу «Частичная или выборочная конкуренция»

Или координация. Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это - простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет  в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?

Присутствует несколько критериев, по которым мы можем определить, что надо применять этот тип отношений:

• Закупаемая продукция: основная
• Степень риска (важности поставок для нашего производства): средняя и высокая
• Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
• Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А как быть, если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами?

В данном случае уже нельзя применить «частичную конкуренцию», как и во всех случаях, когда на рынке есть недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы и рынок этой продукции там еще не развит. Рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство», в зависимости от значимости продукта. При этом вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

А что делать, если поставщик смотрит на нас свысока – с нашими объемами мы его совсем не интересуем?

Для начала узнайте, а есть ли у поставщика свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика не обосновано, а наличие свободных поставщиков – серьезный козырь в этой игре. В случае если ваши объемы слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, то можно выбрать 4 пути:

1. производить самим (подход «делай или покупай»),
2. выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его,
3. объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки,
4. «включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с неудовлетворительным или проблемным поставщиком, сознательно идя на несоответствующее качество поставки, излишние запасы для страхования от несвоевременных поставок, дополнительные расходы на обработку груза и проч. Но ведь мои читатели ориентированы на развитие, стремятся сократить расходы на процесс закупок и не станут довольствоваться такой неэффективной работой?

Безусловно, что в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки - даже и не может быть речи о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не можем встретить натуральное молоко или все проекты по выпуску продукции под торговой маркой сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли применять давление к поставщику, а при работе с такой продукцией требуется выход на партнерские отношения. Но управление партнерскими отношениями очень затратны - и в смысле времени и в смысле денег, требуют иной компетентности от закупщика, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы. Поэтому проще на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет поголовно высокие требования, ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться?

Ремарка: а если вы не будете требовать от поставщика иных подходов, и будете продолжать довольствоваться тем, что есть, станет ли он развиваться?

Для чего мы выстраиваем отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

• Снижение издержек по сделкам, как при инициировании покупки, так и при ее проведении
• Возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель
• Простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга
• Поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

Какие способы закупок использовать?

Как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Объем спроса на эти материалы позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен. Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. На малые и средние объемы можно использовать запрос котировок.

А как проявляются отношения по типу «частичная конкуренция»?

Маркером любых отношений служат точки контакта между участниками отношений и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности, переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела. Здесь используются уже более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что  позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме:

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении большей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Об установлении партнерских отношений поговорим в следующей статье.

Автор: Уразова Н.Г.

Март 2013 г.