В целости и сохранности: как грамотно подойти к выбору качественного складского оператора

В целости и сохранности: как грамотно подойти к выбору качественного складского оператора
© ЛОГИСТИКА&управление www.logistpro.ru

Предложения услуг ответственного хранения в интернете пестрят заверениями «беремся за решение проблем любой сложности», «имеем опыт работы в обработке грузов всех видов», «работаем с различными видами товаров», «оказываем весь спектр складских услуг» и т. п. Однако умудренного опытом взаимодействия с логоператорами грузовладельца вряд ли можно «поймать» на такие удочки. Слишком часто оказывается, что этот самый «весь спектр услуг» отрабатывается на клиентах, которые, соответственно, несут потери, вместо ожидаемого сокращения издержек. Как разобраться в предложениях складских операторов, как не стать подопытным кроликом, на котором будут испытываться новые для логоператора технологии?

Игорь Чебунин

Исполнительный директор, ЗАО «Евросеть-Логистик»

 

Спрос и предложение

Давайте определимся, что хотят потенциальные клиенты логистических операторов:

1. Контроль логистической цепочки, но без инвестиций в развитие инфраструктуры собственной логистики (склад, транспорт).

2. Снижение суммарных затрат на логистику.

3. Гарантированный уровень сервиса.

4. Гибкость под изменение объемов (как рост грузопотока, так и снижение) и географии бизнеса.

Иногда перечень требований начинают сразу со второго пункта, но контроль логистической цепочки здесь крайне важен. Если вы как директор по логистике не можете гарантировать доставку нужного товара для целей внутренних или внешних клиентов, то вам не поможет и трехкратное снижение затрат.

С желаниями клиентов определились – что же происходит с предложением на рынке?

Нет никаких сомнений, что рынок логистического аутсорсинга (3PL-операторов) в России в настоящее время не развит и сегментирован. Основные группы игроков следующие:

1. Логистические операторы, которые развились из транспортных и транспортно-экспедиционных компаний. Уровень их компетенции в складской логистике не всегда соответствует уровню транспортно-экспедиционных услуг и зависит от того, удалось ли конкретному оператору собрать/перекупить сильную команду складских менеджеров и специалистов.

2. Крупные игроки (3–4 широко рекламируемых логистических оператора) с большим количеством площадей, арендованных «на вырост» и специализацией на паллетном хранении товара.

3. Другие (не логистические) компании, у которых появился избыток площадей в связи с кризисом. Для снижения постоянных затрат такие компании сдают излишки площади в субаренду или даже пытаются организовать ответственное хранение на своих площадях. Типичный пример – рынок Санкт-Петербурга, где разве что только ленивый не оказывает услуги по ответственному хранению.

4. Специализированные логистические операторы, которые стали появляться в последние годы. Например, есть компании, имеющие компетенции и оборудованную инфраструктуру для работы с фармацевтикой. Другим примером может быть наша компания, специализирующаяся на работе с розницей (штучная отгрузка в большое количество магазинов).

Теперь можно проанализировать, насколько могут быть выполнены те требования клиентов, которые мы сформулировали выше. Рассмотрим требования «контроль логистической цепочки» и «снижение суммарных затрат на логистику».

 

Когда нужна детализация операций

При расчете предполагаемой экономии надо быть очень внимательными. Зачастую логистические операторы предлагают сложные ценники, состоящие из десятков операций. Для прогноза ваших затрат вы должны спрогнозировать объем услуг в разбивке по каждому виду операций – и чем больше детализация, тем больше итоговая ошибка прогноза. Кроме этого по ряду операций у вас может не быть статистики, а приблизительные прикидки могут вылиться в 10–15% разницы итоговой стоимости складской обработки.

В качестве примера приведем два варианта детализации по ценообразованию обработки товара для розничных продаж (см. таблицу 1 – в левом столбце минимальная разбивка, в правом более подробная).

С одной стороны, у вас может не быть статистики или прогноза по количеству товарных мест, которые вы будете отгружать, или по количеству единиц товара, которым потребуется предпродажная подготовка. В этом случае удобнее воспользоваться ценообразованием с минимальной детализацией. Однако если вы можете точно спрогнозировать разбивку по операциям (например, когда такая статистика уже наработана), возможно, вам будет удобнее использовать правый вариант прайс-листа для обеспечения полного контроля логистических издержек.

 

Логоператоры «эконом-класса»

Еще один момент, на который хочется обратить внимание, – если оператор предлагает слишком низкие цены по сравнению со среднерыночными (в основном предлагаются третьей категорией логистических операторов). Иногда стоимость хранения паллето-места в сутки (де-факто один из основных индикаторов цен на рынке ответственного хранения) может быть ниже на 30–40%, чем у большинства широко известных логистических операторов.

Предпосылки таких заниженных цен ясны. Для этой категории игроков на рынке (во время кризиса их количество существенно возросло) услуги ответственного хранения не являются тем бизнесом, на котором зарабатываются деньги. Для этого у них существует основной бизнес, а ответственное хранение выступает как «новый» инструмент снижения издержек по аренде и зарплате складских сотрудников. Иными словами, будучи клиентом такого оператора «эконом-класса», вы будете получать ресурсы и внимание по остаточному принципу.

Другой риск, связанный с низкими ценами, – во время инвентаризации вы поймете, что вся «экономия» на логистике в течение года была съедена огромными недостачами на складе. Причем эти недостачи были неизбежны при низком уровне оплаты сотрудников на складе вкупе с отсутствием какой-либо системы контроля движения товара.

И наконец, самый основной риск, который берет на себя руководитель логистики компании, которая перешла к логистическому оператору «эконом-класса», – это потеря контроля над логистической цепочкой. В случае если логистика компании должна сработать оперативно (пиковое увеличение заказов или срочные отправки дефицитного товара), такой логистический оператор может просто не выполнить объем заказов, отличающийся от стандартного.

 

Особенности ценообразования

Следующее, на что нужно обратить внимание, – это есть ли в договоре с логистическим оператором минимальные фиксированные объемы услуг, за которые вы в любом случае должны заплатить. Чаще всего это выражается в формате минимального количества паллето-мест, закрепленных за клиентом (с соответствующей оплатой в месяц, независимо от того, занято это количество мест или пустует). Понятно, что логистический оператор таким способом страхуется от падения объемов у клиента, но сам клиент при этом теряет одно из основных преимуществ аутсорсинга – гибкость в управлении издержками.

Ну и наконец, основной вопрос во всем процессе расчета цен – это ключевые компетенции вашего потенциального логистического оператора. Если вы посмотрите на сайты компаний на этом рынке, 90% из них позиционируют себя в качестве многопрофильных, универсальных, готовых оказать любую услугу – от ВЭД до авиационных доставок, от предпродажной подготовки до консалтинга в логистике. Но кроме громких заявлений о готовности оказывать все виды услуг для этого требуются еще и реализованные проекты и существующие клиенты со сходными требованиями и спецификой бизнеса.

Если область деятельности для логистической компании новая, она не наработала в ней компетенции, технологические решения, у нее нет достаточного объема операций по работе с подобным товаром – стоимость услуг может быть просто выше, чем при работе вашей собственной логистики. Причем в зависимости от сложности и специфичности операций разница может составлять от 30 до 100% и более.

 

Гарантированный уровень сервиса

После рассмотрения тонких моментов выбора, связанных с ценообразованием, можно перейти к качеству обслуживания. Как мы выяснили в начале обсуждения, гарантированный уровень сервиса является одним из ключевых требований при передаче логистики на аутсорсинг. Конечно же, все логистические операторы будут уверять вас в своем высочайшем уровне сервиса.

Тут самое время задать их представителям вопрос – а как именно у вас измеряется качество? Есть ли какие-то количественные Ключевые Показатели Деятельности (Key Performance Indicators), основываясь на которых мы можем отслеживать уровень сервиса и его динамику со временем?

Какие KPI существуют у склада? Запросите отчеты по проценту своевременного сбора и отгрузки заказанного клиентом товара. Если вам отвечают, что «у нас все отгружается», «ошибок при сборе и отгрузке товара практически нет» – значит, у данного логистического оператора нет даже понимания о необходимости измерять качество, не говоря уже о наличии настроенной системы менеджмента качества.

Разработаны и описаны ли бизнес-процессы на складе? Внедрена ли система WMS? Как менеджмент склада организовывает управление ресурсами? Как определяется, оценивается и повышается квалификация персонала склада? Вот те вопросы, на которые вы должны получить четкие, а не размытые и обтекаемые ответы при наличии реальной системы управления качеством логистических услуг.

Во всем мире в качестве единого стандарта используется сертификат, подтверждающий соответствие системы менеджмента качества компании по стандарту ISO 9001 (в версии 2000 года или последней версии 2008 года). К сожалению, в нашей стране не все сертификаты ISO 9001 равноценны. Скорее сертификат является необходимым для того, чтобы быть уверенным в уровне сервиса оператора, но не достаточным.

Предположим, логистический оператор заявляет о наличии сертификата. Что необходимо проверить в первую очередь:

1. Орган по сертификации, выдавший сертификат и срок действия сертификата. Лучше всего, если орган по сертификации будет представлять известную международную компанию с безупречной репутацией.

2. Область действия сертификата. Нередко сертификат по ряду различных причин получают только по одному виду услуг – например, по складским услугам. Если вы также заказываете и транспортно-экспедиционные услуги у данного логистического оператора, надо понимать, что аудиторы не проверяли на соответствие стандарту транспортную составляющую его услуг, а также стыковые процессы между складом и транспортом. Как мы все понимаем, именно на стыках разных процессов и подразделений и могут возникать 80% всех проблем при движении товара по логистической цепочке. В случае если сертификат покрывает только одну область, от проблем на стыках вы не застрахованы. Мы понимали эту сложность и намеренно сертифицировали одновременно все области своей деятельности по стандарту ISO 9001: и складскую грузопереработку, и транспортно-экспедиционные услуги, и услуги по управлению товарным запасом.

3. На каких площадках логистического оператора действует сертификат? Это важно, поскольку аудиторы проверяют именно те площадки (либо в первый сертификационный аудит, либо в инспекционные аудиты), которые были заявлены в сертификате. Иными словами, если логистический оператор сертифицировал по стандарту московский склад, то вполне возможно, что на складе в Новосибирске или Санкт-Петербурге система менеджмента качества у него не работает. Такие нюансы могут возникать и при наличии нескольких площадок в Московском регионе. Например, мы, имея сеть филиалов по всей России, получали сертификат, который действует во всех филиалах – от Санкт-Петербурга и Краснодара до Хабаровска, включая конечно Москву.

 

Работа в понятных сегментах

Возвращаясь к первоначально определенным нами требованиям клиентов к услугам по логистическому аутсорсингу, можно свести в таблицу возможности различных групп логистических операторов по их удовлетворению (таблица 2).

Скорее всего развитие логистических операторов в ближайшие год-два будет проходить в выбранных ими нишах на рынке. Это связано с несколькими факторами.

1. Инвестиции в развитие новой специализации (например, развитая система управления розничным складом) могут оказаться существенными для многих логистических операторов в существующих экономических условиях. Например, в нашей компании только на центральном складе за год отгружается в розничных заказах более 110 млн единиц товара. Понятно, что подобную систему быстро выстроить нельзя.

2. Никто из директоров по логистике потенциальных клиентов не хочет быть подопытным кроликом. Если какой-то логистический оператор не имеет компетенций (опыта, выстроенной системы, обученных людей и пр.) по работе с данным видом товара (будь то медикаменты, продукты питания или насосы grundfos), с данной структурой заказов или географией и объемом отгрузок, то такой оператор будет нарабатывать свой опыт на первом клиенте из новой области. Естественно, отработка опыта будет проходить с массой ошибок, срывов и нестыковок – не говоря уже про завышенные цены из-за отсутствия навыков и знаний по организации работы в данной специализации.

Выход логистических операторов на новые для них области рынка логистических услуг скорее всего начнется через год после восстановления реальной экономики в стране – то есть приблизительно в 2011 году.

 

Инвестиции в развитие новой специализации могут оказаться существенными для многих логистических операторов в существующих экономических условиях

Схема выбора логистического оператора

1. Определение первичного списка логистических операторов – конференции, публикации в прессе, Интернет.

2. Для каждого оператора – понять, какие у него уже есть клиенты с аналогичным:

а) типом товара;

б) географией поставок;

в) структурой заказов (паллетные, коробочные, розничные);

г) объемом отгрузок (в кг, м3, штуках).

3. Желательно своими глазами увидеть уже выстроенную работу с аналогичным клиентом или клиентами (для гарантии опыта и наработанных компетенций данного логистического оператора).

4. Заполнить анкету (которая обычно своя у каждого логистического оператора) и получить от него обратно не просто коммерческое предложение с ценами по каждой операции, но и расчет прогнозируемых суммарных логистических затрат в месяц/год.

5. Понять, какие критерии качества использует данный логистический оператор. Увидеть отчеты по KPI по другим клиентам (с аналогичным товаром или структурой заказов).

6. Пообщаться с менеджером, ответственным за клиента, который будет работать непосредственно с вами (а не только с коммерческим директором). Желательно также пообщаться с руководителем склада и доставки/транспортного отдела.

7. Сделать выбор среди 2–3 операторов, которые будут удовлетворять требованиям шагов 3, 5, 6 с учетом рассчитанных на шаге 4 логистических издержек.

 

Таблица 1. Различная степень детализации прайс-листов логистических операторов

 

Обработка 1 единицы товара на складе, руб./шт.	Прием 1 единицы товара, руб./шт.
	Предпродажная подготовка 1 единицы товара, руб./шт.
	Набор 1 единицы товара, руб./шт.
	Упаковка товарного места, руб./место
	Выдача товарного места, руб./место
	Подготовка комплекта документов, руб./комплект

 

Таблица 2. Возможности логистических операторов в России

Тип логистического оператора/Требование клиента	Контроль цепочки	Снижение затрат	Гарантированный уровень сервиса	Гибкость под изменение объемов
«Транспортники»	+/?	+/?	+/?	+/?
Крупные паллетные логоператоры	+	+/?	+/?	+
«Сопутствующий бизнес»	–	+	–	+/?
Специализированные (в рамках своей специализации)	+	+	+	+/?

Примечание. «+» – требование в целом удовлетворяется.

«+/?» – требование удовлетворяется, но не у всех представителей этой группы логистических операторов. Требуется дополнительный тщательный анализ.

«–» – требование не удовлетворяется.

 

Ольга Карташева

Коммерческий директор компании Advanced Logistic Management

Установить комплексное партнерство

Решение о передаче логистики на аутсорсинг и выборе логистического партнера должно предваряться тщательным экономическим анализом. Что же касается технической стороны дела, выбор нового поставщика и организация работы с ним не являются чрезмерно сложными задачами.

В настоящее время многие склады остаются незагруженными, и вследствие этого на логистическом рынке существует довольно много предложений от разных фирм. Они поступают по разным каналам: рекомендации, конференции, Интернет. Реклама окружает со всех сторон, но все же случается, что у компании, заинтересованной в аутсорсинге, уже имеется надежный партнер с пустующими складскими площадями, персоналом и «общей позитивной историей» по другим операциям, способный также предоставить транспортные или складские услуги. В некоторых случаях выбор делается в пользу именно таких поставщиков и он выглядит довольно естественным. Если построение логистического бизнеса по действующим договорам невозможно, подбираются другие операторы, подходящие для этой работы.

Неплохо, если удается установить комплексное партнерство, когда партнеры находят возможность совместно работать по ряду звеньев логистической цепочки (к примеру, оператор осуществляет доставку на склад, размещение товаров на складе, сортировку, хранение, развоз и т. д.). Больший объем совместной работы значительно повышает взаимный интерес участвующих сторон. Однако вряд ли имеет смысл единовременно передавать одной компании большую часть операций. Целесообразно протестировать разных кандидатов на небольшом объеме и после этого сделать обоснованный вывод в пользу наиболее удачного поставщика.

При подборе логистического партнера наличие сертификации и ведение KPI, безусловно, являются плюсами для оператора. К сожалению, стоит иметь в виду, что сертификат качества не всегда означает, что компания будет демонстрировать именно то внимательное отношение, которое клиент хотел бы к себе получить. Иногда зафиксированная схема работы компании сочетается с формальным отношением к потребителям ее услуг, причем вне зависимости от их стоимости. В подобной ситуации не только получение оптимальных тарифов (скидок), но и внесение изменений в оперативный план по совместному рабочему процессу может превратиться в проблему.

Для создания и совершенствования взаимодействия существенно наличие соответствующей задачи от руководства, а также квалифицированного и мотивированного персонала и у клиента, и у поставщика. При возникновении скоординированной рабочей группы отладка взаимодействия производится с пользой для обеих сторон.

Таким образом, если в компании принято решение по привлечению логистического партнера, следует только подобрать поставщика, готового предоставить необходимые ресурсы по конкурентным ставкам и с требуемым качеством. При этом едва ли не самым важным слагаемым успеха является нацеленность партнеров на конструктивную совместную работу, которая и позволяет находить взаимоприемлемые решения и постоянно повышать эффективность сотрудничества.

 

Матвей Гулин

Коммерческий директор ООО «ЛИТЕР Терминал»

Завлечь грузовладельца на склад

На данный момент очень многие компании предлагают грузовладельцу отдать логистику на аутсорсинг, много предложений, много тарифных сеток, много всего для того, чтобы запутаться и совершить ошибку. При проведении тендера грузовладелец получит неимоверное количество обещаний: хорошей цены, сногсшибательного качества, выполнения всех прихотей клиента, решения любых всевозможных вопросов. Зачастую тарифы и уровень качества обещаются еще без знания основной специфики и полных требований грузовладельца. На деле же все окажется по-другому.

Начинать надо с того, на что и в каком порядке потенциальные клиенты обращают внимание при выборе оператора:

1. Тарифы.

2. Качество предоставляемых услуг.

3. Скорость, в том числе и реагирования на изменения внешней среды.

Низкие тарифы могут быть следствием желания оператора завлечь грузовладельца на склад, переезд тяжелое бремя в плане финансов и продаж, и не каждая компания сможет повторять такой подвиг ежемесячно. В тарифной сетке или под детализацией каждого тарифа может быть не учтено до 30% бюджетообразующих цифр, о которых необходимо будет договариваться уже по факту. Для этого грузовладелец должен при начале тендера уже иметь карту всех процессов для того, чтобы при совместных встречах оговорить каждый этап на предмет того, что входит или не входит в тариф.

Одной из попыток грузовладельцев подстраховаться в отношении тарифов может быть желание «застолбить» выставленные тарифы на определенный срок, чаще всего на год. Но не все отдают себе отчет в том, что если сегодня оператор готов пойти на существенное снижение тарифов, то когда он найдет способ увеличить доходность (может быть, за счет более маржинального клиента), не имея возможности увеличить тариф, логоператор запросто порвет договор. И грузовладельцу срочно придется искать склад и вкладываться в переезд.

Ну и то, что низкие тарифы в большинстве случаев являются показателем низкого качества услуг, тоже ни для кого не секрет. А лакмусовой бумагой в этом случае могут стать существующие у оператора ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators) и рекомендации существующих клиентов. Только не стоит верить в словесные обещания 99,99% всех возможных требований, а в первую очередь необходимо просить представить существующие процедуры или положения про расчет и наличие этих показателей: как считаются, как и кем регистрируются, где используются. И главное, как относятся существующие клиенты оператора к текущему уровню показателей. В отношении существующих клиентов логоператора будет полезным узнать объемы их хранения и обработки, так грузовладелец сможет оценить приоритет, который будет устанавливать логоператор его заявкам.

Следует показать логоператору карту процессов, спросить про аналогичный опыт с подобным товаром, про трудности, с которыми пришлось столкнуться. Если же грузовладелец считает, что существующие процессы не оптимальны, качественный логоператор сам сможет подсказать, на каких этапах необходимо провести оптимизацию и к какой экономии данная оптимизация приведет.

 

Влад Казарцев

Директор по консалтингу ООО «ЛогЛаб»

Универсалы и те, кто подрабатывает

Рекомендуем оценивать не только сбережения по статье расходов «транспорт и складское хранение», но и эффект на бизнес в целом. В самом общем виде у вас как предпринимателя или генерального директора есть три бизнес-ресурса:

- управленческий потенциал, то есть ваши возможности по стратегическому планированию, организации и координации деятельности, контролю качества и т. д.;

- время;

- деньги.

Любые два из этих ресурсов могут быть конвертированы в третий. Потратив время и задействовав управленческий потенциал, вы зарабатываете деньги – так функционирует ваш основной бизнес. Если время критично, вы покупаете готовое решение у кого-то другого. Так же вы поступите, если управленческие возможности ограничены и их лучше сфокусировать на основном бизнесе.

Жонглируя этими тремя ресурсами, вы и принимаете осознанное решение передать часть функций на аутсорсинг. Как видно, ориентируясь только на сбережения по статье логистических расходов, руководитель может оказаться в ситуации, когда редкий ресурс – деньги – потрачен на высвобождение времени или управленческих возможностей, которым не находится применения в основном бизнесе компании.

Если принято решение об аутсорсинге логистики, то ключевыми критериями при выборе станут:

1. Подтвержденный опыт оператора в вашей отрасли.

2. Отлаженная и сертифицированная система контроля качества.

3. Внятная система ценообразования.

Следует добавить также отлаженную схему страхования рисков хранения и перевозки.

Именно по этим критериям и следует делать выбор между специализированным оператором, «универсалом» или компанией, которая лишь «подрабатывает» на логистике, в каждом конкретном случае. Априорно решить дело в пользу одной или другой категории участников рынка означает, по сути, пожертвовать деньгами (и, возможно, управленческим ресурсом) в пользу времени.