Внедрение ERP системы – прихоть или инвестиционный проект?

Внедрение ERP системы – прихоть или инвестиционный проект?
2001-2004 "Клерк.Ру"
Сегов Эдуард
Директор департамента решений МВS УСП "КомпьюЛинк" 

Ключевой вопрос, при принятии решения о внедрении системы управления ресурсами предприятия – «А принесет ли эта система прибыль в масштабах предприятия, а если да, то когда и сколько?». Начинать работы по внедрению, не имея ответа на этот вопрос – чрезвычайно рискованно. Разумеется, бывают ситуации, когда решение принимается исходя из тех или иных стратегических соображений: «необходимо навести порядок», «условие необходимое для повышения доверия инвесторов», «конкуренты уже сделали это» и тому подобное. Однако в таких случаях очень часто возникают серьезные проблемы уже на этапе выбора конкретной системы, которую необходимо внедрять. На рынке систем управления предприятием присутствуют продукты, различающиеся по стоимости на порядки, вдобавок и затраты на внедрение даже одной и той же системы могут различаться в разы. В том случае, если бы руководитель мог оценить, какую прибыль принесет внедрение каждой из систем, то выбор был бы похож на выбор стандартного инвестиционного проекта – нужно было бы учитывать прогнозируемую прибыль, срок окупаемости и наличие инвестиционных ресурсов. Однако в жизни подход к внедрению ERP -системы как к инвестиционному проекту, в том числе и оценка его показателя ROI встречается чрезвычайно редко, что и является одной из главных причин затягивания внедрения, а то и его фактического провала. Когда сумма прибыли от проекта и сроки возврата инвестиций не могут быть спрогнозированы, то перевод этого проекта на финансирование «по остаточному принципу» трудно назвать неестественной реакцией. Одновременно с проблемами финансирования возникает и дефицит интереса к проекту со стороны руководителя его инициировавшего – за многие месяцы, а то и годы, требующиеся для выбора, покупки и внедрения ERP -системы, текущие проблемы и новые идеи очень часто отодвигают прошлые «стратегические соображения» на задний план. В результате проект может фактически «тихо скончаться», но это впрочем, не всегда мешает как фирме-внедренцу, так и самому предприятию публично заявлять о том что «все идет в соответствии с планами» - мало кто любит публично признаваться в неудачах. 

Почему же при всей своей очевидной пользе оценки финансового результата от внедрения систем управления предприятием так часто либо вовсе не делаются, либо не пользуются доверием заказчика? Для того, чтобы понять это, необходимо рассмотреть как вообще выполняется такая оценка. Расчет финансового результата прогнозируется путем вычитания прямых и косвенных расходов на внедрение системы из дополнительных доходов вследствие ее появления на предприятии. Хотя оценка расходов не так проста, как может показаться на первый взгляд, тем не менее, основные проблемы возникают именно с оценкой доходов. 

Методики расчета доходов от внедрения 
Наиболее распространенный способ такой оценки – «по мировому опыту». Использующий его продавец системы X обычно утверждает, что определенный клиент уже внедривший эту систему, или «клиенты в среднем» смогли улучшить те или иные показатели, например время оборачиваемости складских запасов или объем реализации на столько-то процентов. «Значит и Вы сможете улучшить эти показатели примерно в той же мере, что позволит рассчитать прогнозируемый финансовый результат от внедрения» - рассуждает продавец. Для придания большей убедительности конечной цифре таких показателей следует использовать как можно больше, провести на их базе сложные расчеты, снабдить документ многочисленными схемами, графиками и диаграммами … Разумеется, тот факт, что данная методика удивительно похожа на постановку диагноза конкретному пациенту на основании «средней температуры по больнице» все эти детали никак не отменяют … Особую пикантность полученному прогнозу придают постоянные попытки использовать в качестве исходных данные из неназываемых клиенту источников о средней температуре, имевшей место в неназванном зарубежном госпитале несколько лет тому назад. Поэтому, несмотря на очевидные достоинства – для получения прогнозной цифры не требуется ни существенных денежных затрат, ни затрат времени, ни усилий со стороны клиента, вряд ли данный метод следует считать полезным для клиентов, хотя для продавцов систем его польза несомненна. 

Другие более достоверные способы основываются на оценке прибыли, упущенной предприятием по причине отсутствия достаточно своевременной или точной информации, которую можно было бы получить, в случае если бы ERP -система предоставляющая такую информацию на предприятии была. Например, если клиенты уходят без покупки потому, что на складе не оказалось нужного им товара, а произошло это из-за отсутствия у отдела закупок своевременной и информации о спросе и его динамике – это упущенная прибыль (причем вполне определенная). Если по причине отсутствия информации о состоянии склада закуплен товар, который уже имеется на складе в достаточном количестве – это тоже упущенная прибыль. Если закуплен товар с низкой оборачиваемостью, вместо товара с высокой оборачиваемостью при одинаковой марже – из-за отсутствия информации об оборачиваемости – и это упущенная прибыль. Если доставка товара покупателям осуществляется четырьмя наполовину загруженными автомобилями, потому что отсутствует информация, каким образом можно составить их маршруты, чтобы обойтись двумя – это опять упущенная прибыль. И даже если списывается товар с истекшим сроком годности по причине того, что данную партию просто «забыли в дальнем углу» - мы имеем дело опять с упущенной прибылью. 

Хотя методики, построенные на этом принципе, и не учитывают «синергетический эффект» от внедрения ERP -системы, однако они позволяют получить достоверную и обоснованную «нижнюю» оценку получаемых выгод. 

Самый дешевый и быстрый способ оценить упущенную прибыль от отсутствия информации - это использование экспертных оценок специалистов предприятия. Но работает он только тогда, когда эти специалисты, во-первых, очень хорошо знают что выступает источником проблем, как часто они происходят и какой наносят ущерб, а во-вторых, полностью эту информацию предоставляют. 

Более надежен способ, базирующийся на аудите упущенной прибыли в работе предприятия (или по крайней мере в отдельных бизнес-процессах). Такой аудит проводится внешней организацией – иногда это фирма-внедренец ERP -системы, а иногда - фирма занимающаяся бизнес-консалтингом. Сначала создается группа аудита и вместе с руководством предприятия определяются места сбора статистики. Чаще всего это те подразделения, в которых непосредственно ведется работа с клиентами и склады. 

В ходе аудита в течение некоторого времени (обычно несколько недель или месяцев) «за спиной» у каждой группы сотрудников предприятия в местах сбора статистики постоянно находится человек, протоколирующих факты упущенной прибыли. По каждому из них выполняется разбор причин и определение суммы упущенной прибыли. По мере накопления статистики информация суммируется и анализируется. Преимущества этого метода в том, что он мало зависим от доброй воли и квалификации работников предприятия. Минусы – долго, очень дорого, слишком много информации становится доступно посторонним. В принципе подобный процесс можно организовать и силами самого предприятия, организовав временную группу или специальное подразделение, но это довольно сложно. 

В случае если руководство предприятия может эффективно мотивировать своих сотрудников, а их квалификация достаточна, действия, схожие с внешним аудитом могут выполнять и сами сотрудники непосредственно в процессе своей работы. В таком случае, каждый сотрудник, привлеченный к этой работе, сталкиваясь с фактом упущенной прибыли из-за недостатка информации, должен записывать суть проблемы, оценку упущенной суммы, а также указывать какая информация и в каком виде ему была нужна, чтобы предотвратить факт упущенной прибыли. Эта информация не только позволит определить «цену вопроса» автоматизации, но и послужит отличной основой для технического задания, позволит подчинить все действия, выполняемые в ходе внедрения, задаче получения прибыли предприятием. Разумеется, для успеха этих работ руководству предприятия их необходимо спланировать и проконтролировать, а возможно и понести некоторые затраты, но все же, по мнению автора статьи, именно такой способ определения эффекта характеризуется наилучшим сочетанием цены и достоверности. 

Риски неисполнения прогноза 
Какой бы способ Вы не выбрали – существуют определенные риски, что Ваш прогноз не сбудется. Все эти риски можно разделить на три большие группы. 

Первая связана с недоработками и ошибками в самом прогнозе: Например, Вы правильно оценили размер упущенной прибыли и успешно устранили причины возникновения проблем. Однако после их устранения оказалось, что в бизнес-процессах были и другие «бутылочные горлышки», просто раньше они не были заметны, так как проблемы возникали на более ранних этапах. 

Вторая группа рисков связана с техническими характеристиками ERP -системы и ее внедрением или эксплуатацией: старые проблемы, вызывавшие случаи упущенной прибыли, системой устранены, однако в результате внедрения системы появились новые, связанные с самой системой. Например, система надолго зависает, что приводит к остановкам продаж, или рабочее место менеджера по заказам сделано нерационально, в результате используя систему, менеджер тратит на оформление заказа больше времени чем до ее появления. Еще одной характерной проблемой является саботаж персоналом «нестандартных сделок и действий» в том случае, когда работник по собственной вине (не умеет) или по вине системы (данная операция не предусмотрена) не может ввести соответствующую информацию в систему. В конце концов, встречается ситуация, когда некомпетентные или недобросовестные внедренцы просто напросто так и не ввели систему в эксплуатацию. 

И наконец, третья группа рисков связана с тем что Ваш прогноз делался на основе статистики, полученной при одних внешних условиях, а система работает уже при совершенно других, например, а за время внедрения внешняя ситуация на рынке резко изменилась, возможно Вам пришлось перестраивать и бизнес-процессы. Все мы помним ситуацию 1998 года. Большинство оценок и прогнозов, сделанных «до дефолта» просто потеряли актуальность. 

Управление рисками 
Тем не менее, для успеха проекта наибольшее значение представляет не то обстоятельство, встретите Вы подобные трудности или нет, а Ваша способность эти трудности гарантированно преодолеть, пусть и с определенными финансовыми издержками. Потенциальный размер таких издержек в случае возникновения проблемы того или иного характера также должен быть заранее предсказуем. Разумеется, для этого нужно предпринять целый ряд организационных и финансовых мер, например составить список рисков, спланировать свои действия направленные на их нейтрализацию, в случае если они реализуются, оценить потенциальные временные и финансовые затраты на такие действия, а затем при формировании бюджета проекта внедрения предусмотреть соответствующие финансовые и временные резервы. 

Очень важную роль здесь играет выбор системы. Прежде всего, желательно чтобы система массово применялась в России – то есть, чтобы количество предприятий работающих с системой исчислялось многими десятками, а лучше сотнями. Так Вы сможете обезопасить себя от ситуации «ее вообще нельзя заставить работать», а также оценить вероятность возникновения тех или иных проблем при работе с данной системой. Кроме того, широкое распространение системы означает наличие широкого рынка специалистов по ее внедрению и обслуживанию - следовательно, Вы сможете в случае необходимости сменить команду внедренцев или заменить отдельных собственных сотрудников, поддерживающих систему, а также привлечь дополнительные силы, если в этом возникнет потребность. Увы, но в ситуации, когда по системе имеется всего несколько специалистов на всю страну, подобное может оказаться невозможным даже за большие деньги. 

Далее, система в готовом виде, без доработок должна удовлетворять большую часть (в идеале более 80 процентов) выявленных потребностей. Любые доработки и разработки несут с собой дополнительный риск того, что их результат окажется несоответствующим ожиданиям или работы затянутся. Однако с другой стороны, потенциальная гибкость системы, включая и широкие возможности программных доработок и переделок, является необходимым для управления рисками качеством. В ходе внедрения и последующей эксплуатации системы может возникнуть множество причин, по которым для того чтобы не упустить прибыль нужно будет на ходу перестроить бизнес-процессы, изменить интерфейс, добавить или доработать функциональность, причем причины эти могут и не зависеть от самого предприятия. Например, в ситуации кризисов возможность быстро, гарантированно и за умеренную стоимость перестраивать систему управления может оказаться и вовсе вопросом жизни и смерти. В более же спокойное время способность оптимизации системы под потребности предприятия дает ему конкурентные преимущества по сравнению с теми, кто вынужден подгонять свои бизнес-процессы под возможности системы. 

Не менее критичен, чем выбор системы и выбор команды внедрения. Многие профессионалы, работающие в этой области, даже высказывают мнение, что от специалистов внедряющих систему успех внедрения зависит даже больше, чем от самой системы. Впрочем, выбор организации осуществляющей внедрение – это тема для отдельного разговора, здесь же лишь стоит упомянуть, что нужно сравнивать не только ценовые параметры, но и репутацию команд, их прошлые проекты и потенциальные возможности вплоть до квалификации конкретных специалистов, которым непосредственно предстоит с Вами работать.

Таким образом, при реалистичном, добросовестном и профессиональном подходе финансовый результат от внедрения системы управления ресурсами предприятия можно спрогнозировать, а риски оценить и при необходимости нейтрализовать, как и в любом другом инвестиционном проекте.