Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть I

Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть I
Улучшение логистики торговых компаний: практика эффективной регламентации. Часть II

Бубнов С.А., кандидат экономических наук, управляющий партнер Bestlog www.bestlog.narod.ru bestlog@bk.ru
Белов Р.А., Коммерческий директор, ЗАО ПТФ «Европейская» www.kormozagotovka.ru aluetroman@mail.ru

ЧАСТЬ 1 «ТЕОРИЯ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ЛОГИСТИКИ»

Введение
Регламентация логистики пользуется огромным интересом среди собственников и наемных менеджеров торговых компаний. Часто идут обращения с просьбой оказать консультации по «наведению порядка» в их бизнесе. Собственники грамотно разбираются в вопросах управления фирмой, но когда дело доходит до внедрения улучшений на «самом низу» (на реальных рабочих местах), то все начинания почему-то «рассыпаются». С 90% вероятностью сотрудники подходят к процессу преобразований формально, продолжая на практике выполнять те же работы и по той же технологии.
Попробуем понять, в чем возможно были допущены недочеты, что не было учтено и каким образом все-таки следует проводить изменения в организации, чтобы достичь успеха. 

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ИЛИ ХАОС?
Обращение к вопросу регламентации сродни давнему спору теоретиков и практиков менеджмента: «Что лучше: строгий порядок или «упорядоченный хаос»? Сторонники первого подхода утверждают, что в организации должен быть четкий порядок и каждое действие описано в виде инструкции, второго подхода – рабочий процесс должен управляться автоматически, т.е. самоорганизованно.
Оба подхода обладают преимуществами и недостатками, представленными в табл.1
Сравнение подходов к управлению предприятием

Проанализировав теорию и практику развития организационных систем, можно сделать заключение, что они развиваются спирально – постепенно переходя от стадии «регламентации» к стадии «упорядоченного хаоса», устраняя лишние препятствия на пути своего развития. Таким образом, предприятие «обречено» на постоянное изменение своей внутренней системы управления…
Не так давно и не столь забытым для нас остается понятие научной организации труда (НОТ), стабильно существовавшей на практически любом предприятии в СССР. Но времена изменились и, начиная с 1990г. началась эпоха «быстрой наживы», без оглядки на то в каких условиях и каким образом продолжали работать люди на предприятиях. Постепенно люди владеющие навыками построения НОТ уходили на пенсию, а их опыт и знания бесследно исчезали в погоне за сверхприбылью…
На сегодня ситуация изменилась и рынок ставить следующие условия: либо снижай издержки, либо будешь поглощен, либо разоришься. Второй вариант при неумелом управлении также приводит к третьей перспективе. Первый вариант является единственным выходом из сложившейся ситуации, кроме дробления крупного бизнеса на мелкие и аутсорсинг основных затратных процессов: логистики, IT, закупок, продаж. Но тогда остается «голое» производство и на постоянно сокращающейся марже (которую в геометрической прогрессии выжимают быстрорастущие сети) далеко не уедешь… Особенно остро эта проблема становиться сейчас на пороге вступления России в ВТО.

ПОДХОД К РЕГЛАМЕНТАЦИИ ЛОГИСТИКИ
В технологии регламентации процессов можно выделить следующие подходы: «сверху вниз» и «снизу вверх». В чем разница?

Все работы по регламентации начинаются одинаково - с постановки управляющим (или собственником) задачи, что необходимо повысить управляемость бизнеса, путем его структурирования, описания должностных инструкций, положений, разработать методики управления, показатели оценки эффективности подразделений и персонала предприятия.

Подход «сверху вниз»
При этом подходе консультанты консалтинговой компании делают все проектные работы с позиции «собственника», т.е. «шапочно» – сверху вниз, двигаясь постепенно по головам топ менеджеров и линейных руководителей, путем анкетирования и заполнения «пустозвонных» вопросников. В результате, придя к непосредственному сотруднику, выполняющему, как им кажется один набор функции, консультант (а вместе с ним и собственник) обнаруживает, что первый загружен выполнением совсем других функций…
Здесь есть два продолжения:
первый – когда начинается чехарда хаотичных изменений в регламентах, и консультанты пытаются найти упущенное, в результате теряя время и силы, не укладываются в сроки проектных работ. Далее заказчик оплачивает доработки, не понимая, что был допущен существенный провал в самой методике проведения изменений, и внедрение регламентов не подразумевается.
второй – когда начинается «выяснение отношений», часть линейных и топ менеджеров увольняется (либо увольняют), консультанты отчитываются, что все работы проведены, и передают собственнику пакет документов, не представляющие истинной ценности… Внедрение регламентов благополучно ложится на плечи заказчика… 
Оба случая показательны тем, что не приводят к отличному результату – действенной и на данный момент оптимальной системе управления логистикой, т.к. все благие начинания либо остались на бумаге, либо в головах уволенных менеджеров… 

Практика

Из практики, один из промышленных холдингов был серьезно нацелен на оптимизацию своей распределительной логистики, для чего выбрали в качестве консультантов компанию, оказывающую услуги по регламентации процессов «сверху-вниз».
Проект длился около 1 года: выстраивалась оптимальная структура управления, регламенты взаимодействия от генерального директора до начальников отдела, схем документооборота, бюджетов, системы мотивации. В результате обнаружилось, что бизнес среда настолько изменилась, что требуется серьезная корректировка всей проделанной работы, а до регламентов управления реальными изменениями, т.е. до конкретных регламентов простых рабочих и специалистов так и не добрались.
Выход из такой ситуации – в корне пересмотреть подход и начать всю работу снизу вверх, получить результат уровне «исполнитель-руководитель», а затем постепенно переходить к среднему и высшему звену управления. 

По другим случаям были найдены следующие выходы:
1. организовать отдел развития (отдел внутренней логистики) для оптимизации внутренних бизнес-процессов компании.
2. взять «в аренду» консультантов из консалтинговой компании на конкретные разработки.

Если вы столкнулись с подобным в работе консультантов, не отчаивайтесь и тут есть выход: необходимо пересмотреть подход в работе на пусть небольшой, но конкретный результат, т.е. перейти на частичную, или выборочную регламентацию.

Таким образом, основная сложность во внедрении регламентов заключается в том, чтобы за время разработки регламенты не потеряли свой ключевой смысл и после внедрения были переданы в систему поддержки (отдел развития или т.п.):

Подход «снизу вверх»
При этом подходе консультанты предварительно беседуют со всеми руководителями, выявляя «узкие места» и проблемные особенности выполнения текущей работы. Затем описывают систему в виде схем бизнес-процессов и уточняют особенности представления данных на этапе внедрения регламентов (в каком виде они нужны заказчику). На этом заканчивается взаимодействие с «верхом», и остальные работы ведутся «внизу», т.е. на конкретных рабочих местах: проводятся наблюдения за ходом работы, уточняя отдельные операции и процедуры. Формируются регламенты выполнения последовательностей выполнения операции и операционные показатели. На основе операционных показателей формируются ключевые операционные показатели KOI (key operational indicators), которые в свою очередь агрегируются в процессные показатели PI (process indicators) и ключевые процессные (межпроцессные) показатели KPI (key process indicators). Таким образом, формируется действенная система СП (сбалансированных показателей), на основе которой можно формировать систему мотивации – как персональную, так и коллективную.
Затем из регламентов «извлекаются» функции конкретных должностных лиц и формируется действенная должностная или рабочая инструкция (2 часть – «Основные обязанности»), дописать остальные части инструкции – не представляет особого труда.
На основе сформированных положений, инструкции и регламентов – вырисовывается картинка что, где и чем занимается, каким образом его труд оценивается и сколько стоит выполнение любого процесса для организации в целом.
Далее можно проводить любые «манипуляции» с регламентами – формировать любые исходные документы, формы отчетности, положения по системе менеджмента качества и пр., все остальные разработки требуют лишь одного – вписать операции по их выполнению в существующие регламенты. В итоге, мы получаем систему «как надо».
По существу, основная головная боль при структурировании и регламентации заключается в объяснении персоналу, что он теперь будет делать, а что нет, и кто вместо него это будет делать. Поскольку регламенты изначально были разработаны на основе выполнения текущей деятельности, то персонал предприятия, не видит серьезных проблем с выполнением новых функций. 
Помимо этого, проводя регламентацию опытным консультантам достаточно одного взгляда, чтобы определить:
- дублирующие процессы;
- процессы, которые необходимо срочно автоматизировать;
- процессы, которые необходимо механизировать;
- процессы, которые необходимо отдать на аутсорсинг
- процессы, которые вообще отсутствуют

Завязав систему показателей на систему простых бюджетов, собственники получают четкий и эффективный инструмент управления предприятием.

Выстраивание системы «сверху вниз» осуществляют приверженцы административно-командного управления, а «снизу вверх» - демократичного. Сама по себе регламентация не спасет фирму от многих проблем, но основанная ее цель заключается в создании системы управления на предприятии, а в последствии в систему управления изменениями…

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОВЕДЕННОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ?

Прежде всего, следует понять важную особенность, которую приведем в табл.2: регламентировать следует лишь ключевые процессы вашей организации, начиная с наиболее затратных процессов и системно двигаться к наименее затратным.
Наряду с материальным эффектом, измеряемым конкретными денежными знаками, регламентация дает и нематериальные выгоды, которые должны быть оценены экспертами по внутренней методике. Общий смысл материальной составляющей представлен ниже…
Для определения необходимости регламентации процессов, рекомендуем воспользоваться формулой:

где эффект от регламентации – состоит в материальной и нематериальной составляющих:
• материальная составляющая получается в результате выполнения программы повышения производительности труда, сокращения затрат по ненужным, вредным и дублируемым процессам, сокращения численности персонала, сокращения непроизводительных выплат, вынужденных простоев транспорта, пролеживанием деталей незавершенного производства в ожидании образования партии, неликвидных материалов и пр.; высвобождением оборотных средств от сокращения длительности производственного цикла.
• нематериальная составляющая заключается в возможности быстрого и четкого управления предприятием, что на сегодня находит отражение в повышении капитализации бизнеса на рынке, росту котировок акций…
Полные затраты предприятия на регламентацию составляют:
- затраты на первоначальную разработку системы (с привлечением консультантов ~ 18%);
- внедрение системы регламентации (~25%);
- поддержку и развитие системы регламентации (~47%);
- периодический аудит консультантами системы регламентации и ее настройка (~10%).

В нашей практике оказания консалтинговых услуг регламентацию логистических процессов принято разделять на следующие виды:
- частичная регламентация (в рамках одного процесса: доставки, закупки, производства, складирования);
- сквозная регламентация (по всем процессам логистики предприятия (холдинга));
- выборочная регламентация (по наиболее затратным процессам логистики предприятия);
- детальная регламентация (по всем процессам и субпроцессам логистики предприятия (холдинга)).

Нематериальную составляющую регламентации оценивает, как правило, экспертный совет из числа внутренних менеджеров (специалистов) и привлеченного независимого эксперта. Веса членов совета распределяются таким образом: 70% специалисты предприятия / 30% эксперт. 
Среди внутренних специалистов следует выделить по 1 человеку, каждого уровня управления, согласно регламентируемого функционала (см. рис.2). 
Таким образом, всего 4 вопросника: по 2 среди менеджеров и специалистов до начала и после завершения проекта.

Рис.2 Схема регламентации логистических процессов

Сущность схемы регламентации логистических процессов, представленной на рис.1, заключается в последовательном процессе формализации бизнес-процессов логистики предприятия; формирования действенных должностных (для ИТР) и рабочих инструкций (для рабочих и служащих); разработки положений о структурных подразделениях; описания и выстраивания системы из ключевых показателей логистики; разработки системы мотивации персонала; определения стоимости каждого бизнес-процесса логистики по стандартным статьям затрат и проведение их функционально-стоимостного анализа; разработки форм отчетности и схемы документооборота; разработки стратегии развития логистики (SWOT-log) и формирования программ по оптимизационным мероприятиям и сокращению логистических затрат.

При этом важным является сопоставление каждой из разработок существующей (или проектируемой) внутренней логистической системы с внешней (логистикой поставщиков и клиентов), для взаимной увязки требований каждой из сторон (на основе концепции RCM – управление цепочкой требований). Комплексность подхода обеспечивает достоверный и требуемый уровень формализации логистических процессов, с одновременным повышением маневренности системы управления, ужесточением контрольных и аналитических аспектов, плавным сокращение затрат, и стабильным развитием логистических подсистем предприятия.

Сравнение видов регламентации логистических процессов

Выбор в пользу того или иного вида регламентации компании предстоит сделать самостоятельно. Учесть все возможные факторы при принятии решения чрезвычайно сложно, и зависит, как правило, от видения образа будущего предприятия собственником, стратегии развития предприятия, занимаемой позиции на рынке, объема рынка, характера конкурентной борьбы, квалификации персонала, финансовых возможностей.