Быть ли в России 4PL провайдерам?

Николай Титюхин, Президент ЕвроАзиатской Логистической Ассоциации, главный редактор «Логинфо». © Логинфо www.loginfo.ru

Сегодня в России идет стремительный рост компаний, ориентированных на реализацию стратегии логистического провайдера. Консалтинговые компании, которые специализируются на логистике и IT-решениях, предлагают свои продукты, не всегда адекватные готовности транспортно-экспедиторских компаний к переходу к таким стратегиям.

В связи с этим встает вопрос, например, о трансформации логистического предприятия в логистического провайдера четвертого уровня (Иначе – 4PL. Классификацию логистических провайдеров см. «Логинфо» №4 еще за 2002 г. стр. 31). Но что в действительности представляет собой 4PL и как логистическое предприятие может им стать? И могут ли в России в течение ближайших лет появиться 4PL-провайдеры, какие показатели рынка будут способствовать этому.

Логистические предприятия в последние годы все чаще оказываются в центре внимания экономического сообщества России. В среднем 30% аутсорсинга, например, во всех отраслях Германии ежегодно передается логистическим предприятиям. В среднем же, европейский логистический рынок растет на 5–6% в год. Прогнозируемый рост – явление многослойное, уровень прибыльности зависит от объема услуг. Так, в нижнем сегменте (услуги по перевозке, грузоперевалке и складированию) рассчитывают здесь на ежегодный прирост в 2-5%. Для среднего сегмента контрактной логистики ожидают прирост в 10-15%. Наибольший прирост прогнозируют для высшего сегмента системной интеграции и управления цепочками поставок. Поэтому не удивительно, что логистические предприятия все чаще задумываются о своем будущем и меняют рыночные ориентиры.

Управление сетями – за логистическим провайдером

Глобализация рынков и общемировая торговля привели к всемирной конкуренции, победить в которой можно только при помощи оптимизации цепочки создания стоимости и путем организации партнерских коопераций. Отдельные предприятия постепенно становятся частями глобальной производственной сети. Процессы снабжения и сбыта также стали значительно сложнее, и уровень логистической компетенции для всех партнеров по цепочке создания стоимости вырос в ключевой фактор успеха. Высокое качество логистики при этом способны обеспечить только те логистические предприятия, которые владеют и управляют логистическими сетями. В России уже есть такие компании, которые имеют свои филиальные и складские сети не только в регионах, прилегающих к международным транспортным коридорам, но и в Германии, Польше, Казахстане и, конечно, в Китае. При этом пакеты логистических услуг постоянно адаптируются под растущие требования клиентов. Системные логистические предприятия (логистические провайдеры 3-го уровня – 3PL – практически, это ТОП-10 российских и международных компаний, участвующих в рейтинге «Логистический оператор Года») брали на себя выполнение всех логистических задач клиентов и предлагали наряду с реализацией движения товарного потока и услугами добавления стоимости (например, упаковка или подгонка продукта под индивидуальные требования клиента) информационные и финансовые услуги. Контрактная логистика становится основой деятельности для логистического предприятия. Рост услуг привел к тому, что доля аутсорсинга логистической деятельности в торговле и промышленности будет постоянно увеличиваться.

Как правило, логистические предприятия вклиниваются в единую систему управления заказчика, которая в местах взаимодействия с поставщиком или клиентом почти всегда имеет слабые места, вплоть до системных сбоев. Это может касаться совместного управления или синхронизации процессов между заказчиком и его поставщиком или клиентом. Логистическое же предприятие чаще всего не включается заказчиком в общую сеть. Помощь в этом случае может оказать реализация концепции управления цепочками поставок (SCM).

Значение управления цепочками поставок (SCM)

Все чаще в российской практике в крупных торговых сетях и на промышленных предприятиях используется такая концепция менеджмента, как SCM. Смысл этой концепции состоит в общей оптимизации всех звеньев цепочки поставок, начиная с конечного потребителя и заканчивая поставщиком сырья. Все большая сосредоточенность предприятий на основном виде деятельности приведет к усилению дробления процессов по созданию стоимости за счет аутсорсинга неосновных видов деятельности.

Крупномасштабный же аутсорсинг приводит к вертикальной дезинтеграции производственных процессов внутри цепочки поставок. Аутсорсинг, наряду с общим снижением затрат и повышением гибкости, в этом случае потребует значительно более высоких затрат на проведение операций. Это обстоятельство играет особенно важную роль для рынков небольших сроков поставки при одновременном многообразии вариантов грузов, а также вызывает повышение уровня сложности процессов предоставления услуг.

Ключевой предпосылкой для успешного управления такими цепочками поставок является соответствующая информационно-технологическая структура. В последнее десятилетие информационные технологии проникли буквально во все области производственной деятельности не только Германии, но и России. Начав с систем бухучета, информатизация через планирование потребности в материалах дошла до полного отображения и оптимизации всех процессов на предприятии. В связи с этим внутри цепочки поставок возникло множество изолированных друг от друга и несовместимых друг с другом отдельных систем (рис. 1). (рис. 2. – был в старой верстке- ЛИ №7-8 2002).

С ростом дезинтеграции этот процесс только усилился. Таким образом, управление цепочками поставок противостоит вертикальной дезинтеграции на уровне информационных и коммуникационных технологий. С распространением выгодных с точки зрения затрат возможностей электронного обмена данными, что в первую очередь связано с распространением Интернета, появились и возможности преодолеть все недостатки дробления за счет соединения концепций электронного бизнеса и управления цепочками поставок в электронное управление цепочками поставок (E-SCM). Полученный программно-технический продукт – первое поколение программ для управления сразу несколькими предприятиями – представляет собой настоящий «квантовый переход» в развитии программного обеспечения. Однако потенциал синхронизации процессов вдоль общей цепочки поставок требует и общего управления, которое способно рассматривать цепочку как единое целое, а отдельное предприятие – как функцию, не требующую оптимизации. Для этого потребуются не только хорошо зарекомендовавшие себя известные логистические предприятия, но и новые, недавно возникшие.

Участникам цепочки поставок сегодня необходимо также разработать новые производственные концепции и интегрировать их в существующие сети. Концепция общего управления как услуга имеет особое значение в тех отраслях, где помехи в критических по времени процессах влекут за собой дополнительные расходы и где особенно важна синхронизация мощностей. Это касается, прежде всего, автомобильной промышленности, а также капиталоемких отраслей и отраслей с цикличным конечным монтажом.

Рис. 1. Логистический провайдер четвертого уровня

Логистический провайдер четвертого уровня (4PL) – менеджер цепочки поставок

Для управления множеством предприятий как единой системой необходимо:

• внедрить единую платформу менеджмента;
• определить задачи, права и обязанности единого менеджмента по отношению к самостоятельным в правовом и финансовом отношении партнерским предприятиям, включенным в цепочку поставок.

Так как эту управленческую задачу следует понимать в первую очередь как услугу для партнеров по цепочке поставок, то в теории закрепилось понятие логистический провайдер четвертого уровня по аналогии и в качестве расширения понятия логистический провайдер третьего уровня.

Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting, ныне Accenture, со следующим толкованием:

«Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

Такое толкование оставляет место для интерпретации и контекстного изложения задач управления несколькими предприятиями. Однако свобода выбора той или иной интерпретации всегда должна иметь ссылку на первооснову, что для России немаловажно, так как идет засорение терминологии, которая влияет на правильный выбор стратегии.

Ключевые задачи, которые могут относиться к спектру услуг 4PL:

• оперативное, тактическое и частично стратегическое планирование и оптимизация цепочек поставок;
• интеграция информационно-технологических систем;
• стратегическое планирование сетей;
• слежение за прохождением распоряжений;
• планирование использования транспорта;
• планирование и оптимизация маршрутов;
• слежение и маршрутизация;
• управление складами и запасами;
• управление доходами;
• управление документопотоком (бумажным, электронным);
• дополнительные услуги;
• лизинг кадров;
• финансовые услуги;
• консалтинг.

Весь комплекс услуг, как правило, не может быть выполнен силами одного предприятия. Компетенция 4PL как раз и заключается в привлечении услуг исполнителя. Обычно такими исполнителями являются логистические провайдеры 3-го уровня, привлекаемые для оперативной реализации физических логистических услуг (рис. 2).

Но кто сегодня в России способен с успехом справиться с обеспечением комплексной системы цепочек поставок услугами, и как создать подобное предприятие? Можно ли гарантировать, что все партнеры по цепочке поставок выиграют от результатов управления общей цепочкой поставок? На нынешнем этапе развития рынка транспортно-логистических услуг у большинства участников есть только желание совершенствоваться в достижении уровня 3PL провайдера, однако не у всех сегодня есть возможности – для этого многим не хватает компетентности в выборе необходимого профессионального консультанта. Время выхода на российский рынок 4PL-провайдера можно ожидать не ранее 2010 - 2015 гг.

Как реально стать 4PL?

Наиболее вероятны следующие пути достижения уровня логистического провайдера четвертого уровня:

• логистический провайдер 3-го уровня развивается до уровня 4PL;
• производитель конечного продукта организует дочернее предприятие по образцу 4PL или переориентирует уже имеющееся дочернее предприятие на решение подобных задач;
• консалтинговое предприятие берет на себя выполнение роли 4PL;
• предприятие, предоставляющее услуги в области информационных технологий, становится 4PL;
• совместное предприятие из простого партнера по цепочке поставок становится 4PL.

На первый взгляд, наиболее приемлемой является эволюция логистического провайдера 3-го уровня. С учетом имеющихся у подобного предприятия опыта и контактов с клиентами это кажется наиболее приемлемым. Зачастую наряду с планированием собственных маршрутов эти предприятия выполняют для своих клиентов такие задачи, как планирование использования транспорта, управление складом и запасами, а также выполняют и другие услуги с образованием добавленной стоимости.

Рис. 2. Системы информационных технологий в цепочке поставок

Однако могут возникнуть проблемы с восприятием новой роли таких предприятий у клиентов:

• с одной стороны, у грузоотправителя могут появиться сомнения в беспристрастности логистического предприятия (подразумевается соблазн для 4PL снизить свои собственные постоянные издержки, хотя для всей цепочки поставок это не является необходимостью);
• другой стороны, информационно-технологическая структура многих потенциальных 3PL логистических предприятий в России сегодня всего лишь отражает потребности самого логистического предприятия, но не позволяет осуществлять общее управление, даже если есть прекрасно функционирующие интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками.

Рассмотрим некоторые варианты:

Вариант 1: Дочерние предприятия производителей конечного продукта, которые раньше предоставляли услуги по перевозке сразу превращаются в 4PL. 

Они осуществляют частичное стратегическое и оперативное управление для своей материнской компании и в определенных случаях полностью берут на себя логистические процессы по снабжению и сбыту, проводя их в несколько этапов.

Они также организуют горизонтальную и вертикальную структуру системы, постоянно оптимизируют процессы, предоставляют информационно-технологические структуры для реализации проводимых процессов и частично интегрируют IT-системы своей материнской компании и системы предшествующих и последующих партнеров по цепочке поставок.

Однако зачастую системы материнских компаний доминируют над системами подобных логистических предприятий, и потому становится невозможно достичь глобальной оптимизации цепочки поставок. Во многих случаях происходит лишь локальная проверка оптимума для проводника цепочки поставок с точки зрения возможности реализации этого оптимума на предшествующем этапе в цепочке. В случае возможности реализации заказ передается на исполнение. Как видно, в этом случае собственно об управлении речь не идет.

Вариант 2: Еще одна возможность создания 4PL открывается при передаче задач по управлению и координации консалтинговым предприятиям.

Такие предприятия во многих случаях в значительном объеме участвуют в создании стратегической конфигурации цепочки поставок и оказывают поддержку при внедрении и эксплуатации программного обеспечения для SCM. Кроме того, консалтинговые предприятия обладают определенной компетенцией при проведении тендеров и выдаче заказов на логистические услуги для 3PL и IT-провайдеров. Как правило, подобные задачи входят в стандартный пакет услуг, предлагаемых консалтинговым предприятием. Сегодня в России ожидания некоторых логистических операторов от внедрений IT-решений слишком завышены, да и уровень некоторых консалтинговых компаний в области логистики оставляет желать лучшего. А профессиональных консалтинговых компаний, специализирующихся на логистике, в России единицы – одна-две, не больше.

Однако крупные консалтинговые предприятия, работающие в сфере стратегических разработок, часто имеют хорошее представление обо всей цепочке поставок, но слабо ориентируются в бизнесс-процессах. Поэтому организовать управление всей цепочкой поставок могут только такие консалтинговые предприятия, которые консультируют своих клиентов на уровне логистических бизесс-процессов и управляют с помощью своих интерфейсов всеми внутренними процессами. Для этого они должны быть вовлечены в разработку стратегической концепции партнера.

Вариант 3: Производители программного обеспечения и IT-провайдеры также имеют шанс превратиться в 4PL.

Управление цепочкой поставок очень часто требует специфического программного обеспечения с огромным количеством интерфейсов для объединения систем планирования производственных ресурсов партнеров по цепочке. Ноу-хау в области информационных технологий приобретает все большее значение для успешного управления цепочками поставок. Следовательно, IT-провайдеры, казалось бы, имеют самые лучшие предпосылки для того, чтобы решить все вопросы, включая функционирование электронного бизнеса, через портал цепочки поставок. Этот портал через Интернет соединяет всех партнеров с целью реализации физических процессов, что подразумевает также интеграцию логистических предприятий. Такой портал может обеспечивать также необходимую для оптимальной цепочки поставок прозрачность в сети. Но это лишь первый шаг.

Поэтому наряду с вышеперечисленными решениями существует еще вариант совместного предприятия. Для управления всей цепочкой можно подумать о выводе некоторых направлений деятельности из предприятий, уже входящих в существующую цепочку поставок. То есть, основываются совместные предприятия либо из IT-фирм, либо из консалтинговых предприятий и логистических провайдеров третьего уровня. Остается только выждать, пока потенциальные клиенты не убедятся в независимости дочерних предприятий от материнских в плане специфических планов участия в цепочке поставок и в возможности избежать конфликта интересов.

Правовые границы конкуренции и конфликты управления единой цепочкой поставок

Одним из наиболее важных вопросов управления и оптимизации деятельности нескольких предприятий является распределение прибыли, полученной от потенциала оптимизации, и отнесение на счета партнеров по цепочке поставок издержек, которые были вызваны организацией единой оптимальной цепочки.

По условиям кооперации все партнеры по цепочке поставок остаются самостоятельными экономическими единицами, которые должны отчитываться перед различными собственникам и инвесторами. Поэтому необходимо найти решения, которые позволят не только компенсировать потери, но и определить для каждого предприятия долю прибыли, получаемой от единой оптимальной цепочки поставок.

Количественно определить специфический дефицит можно только благодаря высокому уровню прозрачности, на который партнеры по цепочке поставок по определенным причинам пока идти не желают. И проблема эта лишь усложняется с повышением уровня комплексности цепочки создания стоимости.

С другой стороны, новые вопросы ставит и распределение прибыли, полученной благодаря управлению цепочкой поставок:

• Кто определяет принцип распределения?
• Кто определяет разницу между полученной прибылью и теоретически возможным уровнем прибыли при отсутствии оптимизации деятельности нескольких предприятий?
• Кто какую долю получает от разницы?

Нельзя недооценивать и то, что реальность повседневной экономической жизни России, как правило, соответствует всего одному проценту от оптимальных стандартных процессов. Этого не сможет изменить сколько-нибудь значимо даже 4PL. И если до передачи управленческой деятельности в России не будут созданы правовые рамочные условия, которые будут обеспечивать кооперативный подход к вопросу о долгах, то вряд ли предприятие пойдет на передачу задач 4PL.

Новые формы кооперации для реинтеграции партнеров по цепочке поставок и произведенных ими услуг вскрывают, с одной стороны, потенциал снижения затрат, сокращения технологического цикла и повышения уровня обслуживания конечного клиента. С другой стороны, конкурирующие цепочки поставок, как единое целое, наталкиваются на правовые границы конкуренции. Только будущее покажет, где будет найден соответствующий здравому смыслу уровень реинтеграции и самой обширной оптимизации.

Стратегическое планирование главное для логистических предприятий России

Тот, кто хочет взять на себя выполнение роли 4PL, должен выстроить правильную стратегию, иметь необходимый опыт и представления о процессах, происходящих в единой цепочке поставок.

Одни логистические предприятия стремятся к долгосрочному партнерству в цепочке создания стоимости, хотят стать системными поставщиками для промышленности и торговли.

Другие – пойдут путем превращения в 4PL и будут обеспечивать выполнение задач по комплексному управлению и информационно-технологической интеграции всех партнеров по цепочке создания стоимости.

Обе группы логистических предприятий объединяет одно: постоянная переоценка своих коммерческих предложений и нацеленность на выполнение требований клиентов. Эти факторы неизбежно потребуют от логистических предприятий стратегической переориентации.

Переориентация требует фундаментального анализа и обоснованных выводов в форме стратегического планирования направлений предпринимательской деятельности. Этому процессу должно предшествовать несколько этапов:

• проверка имеющихся мощностей;
• анализ рынка;
• создание продукта с ориентацией на производственные процессы;
• разработка стратегических направлений предпринимательской деятельности;
• разработка путей реализации наиболее приоритетных стратегических направлений;
• составление бизнес-плана;
• принятие решения по стратегическим направлениям;
• принятие плана мероприятий.

На всех этапах подобного планирования предпринимательской деятельности необходимо привлекать лиц, принимающих решения, а на отдельных этапах - сотрудников, компетентных в области создания коммерческого предложения. Это обеспечит качество и согласие с результатами, полученными в ходе разработки плана.

Если проверка имеющихся мощностей как оценка статуса логистического предприятия может проводиться самим предприятием самостоятельно, то этапы анализа рынка и создания продукта вплоть до этапа разработки стратегических направлений требуют квалифицированной помощи экспертов логистического рынка и учета требований клиентов. Поэтому на этих этапах необходимо привлечь к работе опытные консалтинговые предприятия или соответствующие исследовательские институты, обладающие ноу-хау для логистических процессов.

Проанализировав результаты всех пройденных этапов ответственные лица логистических предприятий могут принять хорошо обоснованное решение о переориентации с выработкой особого предложения по продаже товара, которое в последующие годы будет иметь приоритетное значение. Лица, принимающие решение, часто недооценивают комплексность и большую роль, которую играет переориентация. Однако вышеперечисленные этапы ясно показывают, какие барьеры нужно преодолеть, и что переориентация требует значительных затрат времени и ресурсов.

Если рассмотреть существующие на российском транспортно-логистическом рынке коммерческие предложения логистических предприятий, то создается впечатление, что многие уже давно 3 PL из них намереваются стать 4 PL . Но при соотнесении этих предложений с вышеприведенными критериями становится очевидным, что в России пока не существует ни одного предприятия, которое бы полностью отвечало этим требованиям. Зачастую российские транспортно-экспедиторские предприятия только развивают имеющуюся концепцию контрактной логистики 3PL, не желая критически рассматривать существующие решения, которые они предлагают рынку.

В настоящее время даже в промышленно-развитых странах пока еще нет предприятий, которые полностью отвечают с точки зрения теории конструкции 4PL. Наиболее далеки от идеала те транспортно-логистические предприятия, которые оказывают в России логистические услуги внутри отраслей (автомобилестроение, химическая, металлургическая и др.). Они могут называться, в лучшем случае, «внутренними логистическими провайдерами» отрасли. Но, в целом, предприятия, которые действительно вырастают до уровня 4PL, развиваются, как правило, из существующих и часто закрытых систем. Сначала они предоставляют услуги исключительно для партнеров по цепочке поставок, из которой они сами родом.

Сама жизнь приведет идею и понятие 4PL в тот вид, который нужен всем партнерам по цепочке поставок для управления единой сетью.