Антикризисное управление цепями поставок на примере стекольной промышленности России

Технологии ведения бизнеса постоянно усложняются. Растет значимость инфраструктурной составляющей, в том числе транспортной сферы. И в наше кризисное время, когда востребованы любые способы оптимизации расходов, одним из самых рациональных путей повышения эффективности бизнеса становится логистический аутсорсинг. Как известно это передача сторонней компании одной или нескольких логистических функций или целых бизнес-процессов.

Если говорить о перспективе, то предприятия будут вынуждены, для того чтобы выжить, концентрироваться только на профильной для них деятельности, а всю непрофильную для них деятельность передавать на аутсорсинг. В этом смысле логистика стоит в числе главных претендентов компаний почти всех отраслей экономики по передаче её на аутсорсинг в специализированные логистические компании.

Сейчас на рынке возникла наиболее благоприятная экономическая ситуация для выбора в пользу аутсорсинга логистики: цены на рынке логистических услуг существенно снижены, логистическая инфраструктура недозагружена, качество услуг можно выбрать любого уровня. Но есть и серьезные проблемы, мешающие компаниям активнее переходить на аутсорсинг, основными из которых являются:

1. Отсутствие спроса на высвободившиеся логистические активы, что по сути, вынуждает предприятия содержать «собственную» логистику вопреки здравому смыслу;

2. Сокращение персонала в логистических компаниях в угоду борьбы с издержками, что существенно снизило их возможности по оказанию услуг;

3. Неразвитость сети автомобильных дорог, объектов складской и дорожной инфраструктуры, портовой инфраструктуры;

4. Сложность получения достоверной информации о рынке логистических услуг (её закрытость или отсутствие узаконенной статистики), непрозрачность рынка;

5. Отсутствие у логистических компаний опыта работы в определенных сегментах рынка и группах товаров (к примеру, на рынке широкоформатного стекла);

6. Недостаточный уровень доверия между партнерами, боязнь раскрыть конфиденциальную информацию;

7. Практически полное отсутствие логистических компаний, оказывающих услуги на всей территории России;

8. Высокие бюрократические барьеры по формированию современной логистической инфраструктуры;

9. Сильное влияние естественных монополий.

Необходимым условием организации бизнес-процессов в логистике является высокое качество логистических услуг.

В стекольной промышленности одним из необходимых условий логистики доставки готовой продукции является довольно сложная в исполнении система «Just in Time».

В 90е годы, когда производители стекла в России впервые начали внедрять принципы данной логистической концепции, это дало весомое конкурентное преимущество. Потребители стекла готовы были покупать продукцию точно в срок по более высоким ценам, предпочитая экономить на складских помещениях. В настоящее же время данная концепция превратилась в необходимое условие поставки сырья.

Система «точно в срок» требует высокопрофессиональной и слаженной работы на протяжении всей производственной цепочки, начиная от доставки сырья, заканчивая выгрузкой готовой продукции на территории потребителя. В данном контексте функционально логистику можно разделить на три ключевых сегмента: доставка сырья, внутризаводская логистика и доставка готовой продукции.

Что касается доставки готовой продукции до потребителя, то, к примеру, компания Pilkington, чей завод в России находится в подмосковном городе Раменск, решает вопрос качества логистических услуг следующим образом.

На условиях тендера были определены несколько компаний-перевозчиков, причем перевозчики предоставляли свои условия по каждому конкретному направлению.

В рамках договора с каждым перевозчиком перечислены направления, по которым данная логистическая копания осуществляет доставку готовой продукции со склада завода до складов клиентов. При этом в зависимости от предоставленных ценовых предложений направления разбиты на следующие три группы:

А) Приоритетные Направления - это направления, по которым заказ на перевозку продукции в системе SAP закреплен за конкретной логистической компанией и поступает к ней в первую очередь. Причем, Pilkington и данный перевозчик согласовывают прогноз годовых объемов доставки продукции по каждому из этих приоритетных направлений. Отказ перевозчика от осуществления перевозки груза по приоритетным направлениям является существенным нарушением условий договора, и такое систематическое нарушение может привести к пересмотру приоритетных направлений и объемов доставки продукции, закрепленных за данной компанией.

  Б) Второстепенные Направления - это направления, по которым заказ на перевозку продукции автоматически поступает к перевозчику в случае отказа перевозчика, за которым данное направление зафиксировано как приоритетное.  Перевозчик в данном случае обязуется приложить максимум усилий и мобилизовать собственные и привлеченные ресурсы для исполнения заказов.

  В) Остальные Направления - это направления, согласованные между сторонами, по которым Pilkington может разместить заказ на перевозку продукции у компании-перевозчика. При этом перевозчик обязан осуществить перевозку по этим направлениям в зависимости от имеющихся ресурсов и возможностей.

Пересмотр направлений может происходить по следующим причинам:

1. Появление новых направлений;

2. Значительное сокращение объема заказов или его отсутствие по приоритетному направлению;

3. Невыполнение перевозчиком своих обязательств в рамках договора.

Прогнозы годовых объемов перевозки продукции по направлениям являются оценкой, основанной на производственных планах компании Pilkington и ситуации на рынке стекла. В зависимости от изменения этих факторов объемы перевозки продукции могут корректироваться.

Таким образом, компания Pilkington добивается здоровой конкурентной среды среди логистических компаний, что в свою очередь стимулирует перевозчиков максимизировать качество услуг при минимальных расценках.

Для контроля за качеством работы перевозчиков компания Pilkington использует показатели KPI, более свойственные для управления персоналом.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Показатели KPI, методы оценки и штрафные санкции.

1.   Своевременное прибытие на склад (min 95%)

2.   Перенос даты поставки перевозчиком (max 5%)

3.   Выполнение перенесенной и подтвержденной перевозчиком поставки (min 99%)

4.   Выполнение своевременной поставки по требованию клиента. (min 95%)

5.   Показатель боя стекла при осуществлении перевозки заказчиком (max 1%)

В случае если перевозчик не укладывается в данные показатели, то заказчик может применить к исполнителю по своему выбору следующие санкции:

1. Передать 30% от всех транспортных услуг другому перевозчику.

2. Потребовать от перевозчика компенсации в размере 5% платы за перевозку за каждое будущее нарушение до достижения этим показателем требуемого минимального уровня на период не менее чем 90 дней.

В случае, если перевозчик не в состоянии устранить причины нарушений, заказчик вправе расторгнуть договор.

Любая компенсация в виде 5% от платы за перевозку может быть выставлена Исполнителю только единожды, в применении к конкретному маршруту перевозок в случае одновременного несоблюдения сразу нескольких требований KPI.

Не менее важной логистической функцией является доставка сырья на завод. Задачей перевозчика в данном случае является на основании согласованного плана и заявок от стекольного завода обеспечить доставку конкретного количества сырья от конкретных поставщиков железнодорожным транспортом.

Особенностью производства стекла является вынужденная непрерывность производства. Единожды запущенная стекловаренная печь должна работать непрерывно. Остановка печи в большинстве случаев означает капитальный ремонт, т.е. полный демонтаж печи и возведение её заново.

В данном контексте легко осознать меру ответственности логистической компании, берущейся обеспечить своевременную доставку сырья.

Основываясь на опыте подрядчика в ж/д перевозках и статистических данных по железнодорожному транспорту можно определить максимальные задержки сырья в пути. Полагаясь на эти данные и потребности завода в сырье, рассчитывается необходимый уровень запасов для обеспечения непрерывности производства.

На российском рынке полированного стекла можно наблюдать примеры и более полного выделения логистических функций на аутсорсинг. Например, Борский стекольный завод (компания Asahi Glass Company) в момент перехода на логистический аутсорсинг решил даже не утруждать себя покупкой собственного подвижного состава, чем сократил собственные капиталовложения на миллионы долларов. Полный логистический сервис завода осуществляется компаниями подрядчиками.