Дефицит товара у поставщика: что делать?

Обеспечить наличие товара на складе — основная задача специалиста по закупкам и логистике. Не всегда это получается сделать — сложность вызывает расчет будущей потребности, а также различные риски. Все логистические риски делятся на внутренние и внешние. И если внутренние риски являются предметом оптимизации, как раз минимизация этих рисков и является предметом менеджмента компании, то на внешние риски сложно оказывать прямое влияние.

Управление рисками, риск-менеджмент заключается в том, чтобы принять и исполнять управленческие решения, направленные на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

В процессе обеспечения товарами могут возникнуть различные риски: это и срыв срока поставки, и покупка нестандартной большой партии товара клиентом, и отказ клиента от заказа. Один из таких рисков — отсутствие необходимого товара у поставщика. Я нередко слышу от специалистов из разных компаний, что у поставщиков часто бывают дефициты. С одной стороны это вселяет в меня уверенность, что я не останусь без работы — это шутка! С другой стороны — какие бы сложные расчеты не применял специалист по закупкам, обеспечить наличие товара не получится.

Решение этой проблемы, которая находится на поверхности, — отказаться от такого поставщика, но те, кто давно работает в этой сфере, знают, что практически у всех поставщиков есть дефицит товаров. Поэтому это решение не позволит выполнить основную задачу — обеспечить наличие товаров.

Проблема, на мой взгляд, заключается в том, что к вопросу пополнения запасов, расчету заказа товаров поставщикам относятся исключительно как к математической задаче  — нет товара или много товара — значит, плохо рассчитал. Такой подход ограничивает поиск решений. Он ведет только к тому, что специалисты ищут еще одну формулу, пытаются улучшить качество прогноза. И это действительно нужно делать! Необходимо изучать, как нужно рассчитывать заказ, какие параметры нужно учесть и как их рассчитывать, обязательно рассчитывать ошибку прогнозирования и работать над улучшением качества прогнозирования. Это позволит улучшить качество планирования, но не сможет помочь в таких ситуациях, как дефицит товара у поставщика, влияние погоды на продажи в сезон и т. д.

Необходимо рассматривать процесс пополнения запасов как математический расчет и управление рисками. Управление рисками, как я уже писала выше, заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения, которые будут снижать вероятность возникновения неблагоприятного результата и обеспечат минимизацию возможных потерь. Иными словами, необходимо рассматривать возможные риски и готовить заранее различные сценарии действий при их наступлении. Давайте теперь рассмотрим, какие возможны сценарии действий при возникновении дефицита у поставщика.

Первое,что возможно сделать в ситуации постоянного дефицита у поставщика, — сделать запас по самым востребованным товарам. То есть мы по важным товарам из ассортимента данного поставщика увеличиваем страховой запас у себя на складе. В результате этого в компании будут заморожены денежные средства — это отрицательное  явление. Для оценки, насколько это выгодно для компании, я рекомендую применять показатель Валовой рентабельности компании (ссылка на статью). Вы можете рассчитать, какая величина этого показателя получается при таком резервировании, и сравнить с желаемым уровнем для компании. Кроме экономического эффекта, в этом случае важно оценивать и эффект наличия востребованных товаров для клиентов — дефицит товара может привести к тому, что компания потеряет постоянных клиентов. Поэтому в долгосрочной перспективе такая стратегия — увеличение страховых запасов по самым востребованным товарам — принесет больше прибыли за счет удержания постоянных клиентов.

На эту ситуацию можно посмотреть еще под одним углом. Когда ваша компания закупает товар у поставщика, он получает прибыль. Если вы перестанете закупать товар у этого поставщика вследствие постоянных дефицитов, компания-поставщик не будет получать прибыль. То есть в том, чтобы вы закупили необходимый товар, заинтересована не только ваша компания, но и поставщик. И если компания-поставщик не может наладить систему управления запасами, ей можно предложить разделить риски. Как это может выглядеть? Вы можете предложить поставщикурезервировать востребованные товары под вас, то есть создавать страховые запасы по этим товарам под отгрузку в ваш адрес. В случае если объем закупок вашей компанией значительны для поставщика, он пойдет на это; если объемы закупок незначительны, то, возможно, он не согласится в полном объеме резервировать товар под вас. Но ему можно предложить резервировать часть, и также вы со своей стороны увеличите запас, но не полностью за свой счет. То есть я предлагаю посмотреть на отношения с вашим поставщиком, как на взаимовыгодное сотрудничество. И если в сотрудничестве две компании получают прибыль, то и риски они должны разделить вместе.

Предположим, поставщик не согласился резервировать под вас товары; что можно еще предпринять для снижения риска остаться без необходимого товара?  Один из вариантов — найти альтернативного поставщика. Возможно, и не одного, а несколько поставщиков. Вероятнее всего вы их и знаете, но выбрали текущего поставщика по важным критериям, то есть он для вас выгоден по нескольким показателям. В данной ситуации есть два варианта сценария. Первый: вы начинаете работать с другим поставщиком. Второй: вы заказываете товар у альтернативного поставщика только в том случае, если у основного поставщика нет в наличии того или иного товара. В первом случае нет никакой гарантии,что у другого поставщика не будет также  периодически дефицит товаров. Поэтому, какой вариант сценария выбрать в данном случае, — решать вам.

Бывают случаи, когда необходимого товара нет у других поставщиков. Тогда необходимо проработать товары-аналоги для востребованных товаров. Это поможет, в случае отсутствия необходимого товара у основного поставщика, заменить его аналогом.

Сайт Ольги Правук http://uppravuk.net/