Логистический аудит предприятий хлебобулочной промышленности

От автора
Настоящая статья посвящена практическому опыту проведения логистического аудита на предприятиях хлебобулочной промышленности, нужна для понимания целесообразности изменений принципов и методов управления логистикой предприятий, и будет полезна всему персоналу, задействованному в области производства и дистрибуции хлебобулочной продукции (ХБИ).

Немного об отрасли
В новых условиях развития пищевой промышленности России, предприятия хлебобулочной отрасли начинают активно трансформироваться, как технически – обновляя парк оборудования и технологии, так и инфраструктурно, применяя все более современные методы управления качеством продукции и логистики бизнес-процессов.
Малый бизнес начал активно выходить на рынок производства и дистрибуции ХБИ с конца 90-х годов, предлагая качественную и специализированную продукцию, наполняя рынок новым ассортиментом и обостряя конкуренцию. Существующие еще с советских времен хлебозаводы также проводили модернизацию производства, но в незначительном объеме и без каких-либо существенных изменений в ассортименте.
К 2004 году рынок ХБИ уже был поделен между крупными и средними игроками, использующими различные формы взаимодействия друг с другом. Темп роста прибыли крупных заводов уменьшался из месяца в месяц, с небольшими сезонными (праздничными) скачками спроса. Хлебозаводы были вынуждены всерьез задуматься над улучшением качества и упаковки продукции, ценовой политики, способов и приемов отгрузки (централизация и самовывоз, уменьшение размера минимального заказа вплоть до 1 ед. мелкоштучной продукции). Такая практика позволила им на время одержать верх в борьбе с частными компаниями, однако привела к серьезному повышению логистических затрат без существенного увеличения объема реализованной продукции.
В настоящее время процесс передел рынка находится в пиковом состоянии и завершится, по прогнозам аналитиков, к 2010 году, когда состав отрасли примет следующий вид:
А) хлебные холдинги – 45%;
Б) хлебные заводы – 25% и их доля будет неуклонно перетекать в сегмент А;
В) частные компании, обладающие уникальными технологиями, которые неспособны воспроизвести остальные участники рынка – 22%,
Г) сетевые магазины – 8%, имеющие возможность самостоятельно выпекать и осуществлять дистрибуцию через свою розницу.
В целом, можно отметить тенденцию роста деловой активности среди предприятий хлебобулочной отрасли, их интерес к вопросам существенного сокращения логистических затрат, прежде всего в областях внутренней переработки (экспедиции) и системе доставки (дистрибуции по розничным торговым точкам).

Логистический аудит предприятия
Заметим, что в научных и практических кругах не сформировалось единого мнения по поводу того, каким образом следует проводить Логистический аудит и к какому типу его отнести. Но большинство специалистов по логистике сходятся на том, что в ходе проведения логистического аудит должны быть реализованы 2 основных принципа:

• независимость проведения, точность и четкость представления данных;
• глубина и реалистичность предлагаемых рекомендаций по областям: техническая, организационная, технологическая и информационная.

Все остальные принципы и методические вопросы проведения аудита у каждой компании, в лучшем случае, оформлены в виде стандарта предприятия и существенно различаются. Последнее время наблюдается лавинообразный поток заказчиков, заинтересованных в проведении логистического аудита на своем предприятии, что не могло не привести росту числа фирм, оказывающих такую услугу. К сожалению, число шарлатанов среди них также выросло, и иногда приходится разбираться и переделывать проекты по аудиту, которые «запорол» один из таких исполнителей. Назревает необходимость формирования отраслевого стандарта в области логистического аудита.

В нашей компании логистический аудит принято проводить по следующей методике:

• Интервьюирование персонала;
• Запрос информации в электронном виде и анализ первичной информации на бумажных носителях;
• Уточнения значений и параметров по работе системы распределения;
• Наблюдения реальной работы системы распределения;
• Описание бизнес-процессов;
• Детализация (декомпозиция) бизнес-процессов по операциям;
• Формализация проблем и последствий для логистической системы;
• Встречный анализ с другими подсистемами;
• Анализ затрат и эффективности работы системы;
• Разработка предложений по улучшению работы;
• Установление последовательности реализации решений и формирования комплекса проектных работ.

Остановимся на тех моментах аудита, которые являются типичными для предприятий рассматриваемой отрасли и не раскрывают коммерческую тайну заказчиков.

ТОП-5 основных факторов, влияющих на эффективность работы системы распределения хлебных заводов:

1. качество продукции;
2. цена единицы продукции;
3. время доставки;
4. корректировка заявок клиентами (объем и сроки);
5. тип доставки (централизация и самовывоз).

Далее рассмотрим типичные проблемы / последствия для логистической системы предприятия по подсистемам системы распределения ХБИ.

На рис. 1 представлено дерево процессов типичного хлебобулочного предприятия.

Анализ типичной системы распределения хлебобулочного предприятия

Продажа ХБИ
Система продаж на предприятии характеризуется отсталостью в своем развитии (см. табл. 1).
Менеджеры отдела маркетинга фактически выполняют функцию торговых агентов, работают «по наитию», бессистемно. Главным для них является привлечение новых клиентов и увеличение объем грузооборота наряду с попытками удержания основных клиентов.
При этом отсутствует оперативная связь с экспедицией по возвратам, рентабельность торговых точек не рассчитывается и не анализируется, отсутствует полноценный анализ конъюнктуры рынка, не проводятся маркетинговые исследования, отсутствует стратегия и политика ценообразования, брендирование продукции.
Все это является следствием отсутствия стратегического анализа маркетинговой деятельности, неудовлетворительной системы целеполагания и системы мотивации, ответственности персонала за конечный результат, негибкости и неприспособленности КИС.

Поставщики ХБИ

Процесс работы с поставщиками не формализован (см. табл. 2). Обычно потенциальные поставщики присылают свои коммерческие предложения, или менеджеры обзванивают производственные предприятия на предмет поставок интересующей хлебобулочной продукции.
Далее осуществляется процедура переговоров и определения условий поставок и ценообразования. Также тестируются контрольные образцы из пробной поставки ХБИ.
При согласии сторон, оформляется договор на поставку ХБИ с поставщиком, и начинается текущая работа.
Обычно все дальнейшие взаимоотношения с поставщиками ХБИ строятся на политике регулирования цен на получаемые предприятием ХБИ, время и способ доставки.

Экспедиция (грузопереработка ХБИ)

Технологические зоны в экспедиции не распределены между грузчиками, в результате, они могут заставить чужую неоконченную подборку.
Технология подборки заказов подразделяется на контейнерную и реечную, причем ни по одной из них не существует оптимальной схемы подборки – кто-то из грузчиков осуществляет подборку как в наборном листе - «по порядку» (таким образом, существенно увеличивая время подборки до 1 часа и более), некоторые сначала выбирают все из одной камеры, потом идут к другой, другие – берутся за исполнение сразу 2 или 3 подборок, что приводит к тому, что все проходы заставляются.
В целом, организованность перемещения грузчиков по камерам, кроме как «упорядоченным хаосом» назвать нельзя. Они то сталкиваются все 7 человек в одной камере, то камера пустует и в ней не осуществляет подборку ни один из них.
От такой «работы» страдают все:

• грузчик – неоправданно тяжелый труд;
• приемосдатчик – не в состоянии проверить каждую камеру; не успевает считать подготовленные контейнеры, распоряжаться по приемке поступившей продукции от поставщиков, отпуску продукции на централизацию и самовывоз, переделке документов с реечной на контейнерную;
• водитель-экспедитор – ждет, когда ему вывезут продукцию, потом определяет каким образом ему лучше ее загрузить в ТС;
• грузчик участка упаковки – выкатывает контейнер с продукцией из зоны упаковки;
• сортировщик продукции – ждет, когда ему привезут тару;
• упаковщик – ждет, когда продукция охладится;
• диспетчер – не успевает оформлять документы на всех.

Таким образом, следует констатировать, что организация работы экспедиции неудовлетворительная, поставленные цели достигаются чрезмерными усилиями, работа имеет неоправданно тяжелый характер.

Таблица 3. Экспедиция (грузопереработка ХБИ)

Доставка и взаимодействие с транспортными организациями
Главная функция транспортного отдела – вывод ТС на линию и своевременность доставки ХБИ. При этом необходимость сокращения затрат на транспорт вполне осознается руководством, но меры, предпринимаемые с этой целью, носят бессистемный и субъективный характер.
Существующая система оплаты труда водительского состава «точки + лотки» работоспособна лишь в определенных рамках удаленности от предприятия, т.к. в пункты, выходящие за эти рамки, водители доставляют продукцию неохотно, что является демотивирующим фактором.
Сложившаяся система маршрутизации перевозок ХБИ основана на опыте диспетчера и общего принципа группировки точек, с применением маятниковой схемы, при которой оборачиваемости ТС достигает 2 раз в день.
Таким образом, можно охарактеризовать эффективность системы доставки ХБИ, как удовлетворительную, но требующую доработки.

Таблица 4. Доставка и взаимодействие с транспортными организациями

Производство и упаковка ХБИ
В целом, производственный процесс соответствует уровню развития технологии хлебопечения 1970-80г.г. Часть производственных процессов автоматизирована, но в основном все контролируется производственным персоналом.
Отчеты, которые ведутся в производстве, представляют собой книгу «амбарных записей», в которых отражена информация по заказу на смену и фактическая выработка, а также то, каким образом отработала смена, и какие проблемы возникали.
Основной характеристикой, влияющей на последующие логистические процессы упаковки, складирования, размещения и доставки, является длительность производственного цикла изготовления ХБИ, которая по батону нарезному в настоящее время составляет 4- 4,5 ч.

Таблица 5. Производство и упаковка ХБИ

Возможные меры по улучшению системы распределения

Общие
Исключить все отмеченные недостатки…

Продажа ХБИ

1. Осуществить Swot-log стратегический анализ маркетинга и логистики.
2. Разработать программу реализации стратегических и тактических целей на год, с ответственными, исполнителями и сроками (в виде приказа).
3. Осуществить реорганизацию коммерческой деятельности предприятия.
4. …
5. Осуществлять отгрузку клиентам только в лотках, а возвраты продукции не принимать. Правило кратности лотков и приема возврата не распространять на сетевых клиентов.
6. Запретить корректировку накладных на отпуск при возврате продукции ХБИ в день отгрузки. Осуществлять приходование всего возвращенного товара на склад черствой продукции или брака. Годную продукцию от покупателей (кроме сетевых магазинов) не принимать.

Эти меры помогут привести в норму систему подбора заказов в экспедиции.
Текущее состояние с подбором заказов в экспедиции и их приемке в столе заказов является следствием минимизации расходов клиентов (отсутствие необходимости держать товароведа, внутренняя неорганизованность), что дестабилизирует ситуацию с подбором их заказов, затрудняет их контроль и увеличивает недостачи (пересортицу).

Поставщики ХБИ

1. Создать специализированный раздел в Интернет-сайте предприятия с возможностью автоматического формирования и принудительной рассылки заявок (корректировок) на поставку ХБИ от поставщиков.

Экспедиция (грузопереработка ХБИ)

1. Зонирование участка экспедиции, разработка перечня технологических зон, таких как:

• зона погрузки, разгрузки;
• хранения и комплектации;
• хранения готовых заказов;
• хранения некондиционного товара. В данную зону войдут подзоны: А) хранения черствой продукции, Б) хранения возвратов;
• хранения порожней тары;
• хранения пустых поддонов;
• упаковки ХБИ;
• вспомогательные помещения (диспетчерская, слесарная, помещение для ремонта тары, помещение в котором будет производиться мойка тары).

С учетом зонирования и производственных мощностей, будет скорректирована модель движения товара по складу.

2. Разработка временных нормативов и аналитический расчет технологических зон.

3. Разработка архитектурно-планировочного решения участка экспедиции.

4. Разработка технологии работы склада, описание бизнес – процессов с точки зрения «как должно быть». Описание таких процессов как:

• Прием товара от поставщика;
• прием товара с производства, формирование контейнеров с готовых ХБИ;
• хранение и комплектация заказов;
• отгрузка заказов своим автотранспортом;
• отгрузка товара (самовывоз);
• прием возвратов;
• контроль сборных заказов.

5. Подбор подъемно – транспортного оборудования: гидравлическая тележка, тягач, штабелер.

6. Подбор специального оборудования. На данном этапе мы предлагаем использовать различное IT- оборудование для увеличения нормы выработки по персоналу, а также рекомендации по доработке системы.

7. На основании разработанной технологии, рассчитать необходимое количество персонала и оптимальную схему организации сменной работы участка экспедиции. Создать организационно- штатное расписание.

Производство и упаковка ХБИ

1. Разработать процедуру планирования производства ХБИ, с учетом норм времени на выполнение операций, начиная с приемки сырья и заканчивая упаковкой ХБИ.
2. Провести определение и нормирование технологических операций в рамках выполнения технологического процесса производства ХБИ.
3. Разработать регламенты работы участка упаковки ХБИ.
4. Разработать регламент оборота тары и схему циркуляции тары (контейнеров и лотков) между камерами.