Мои достижения в логистике

Так как в нашей производственно-дистрибуторской компании сфера ответственности отдела логистики очень широка (обеспечение производства сырьём и запчастями, таможенное оформление, управление сетью складов, доставка товара в тысячи сетевых магазинов), то придя в компанию, мне необходимо было оперативно выделить основные направления приложения усилий.

По ряду критериев, в качестве таких направлений были определены три:

• Стандартизация логистики компании.
• Определение приоритетных задач по подразделениям Отдела логистики и закупок и привязка их к KPI и мотивации.
• Улучшение логистики обеспечения производства сырьём.

Раздел «Стандартизация логистики компании и введение KPI»

Так как отсутствие установленных стандартов по логистике приводило к непониманию менеджерами причин дополнительных расходов, и не учёту их при заключении договоров, то условия каждого нового контракта могли нести трудноисполнимые или затратные операции в части логистики.

Для устранения этой проблемы мною было сделано следующее:

1. Разработан стандарт по логистике (указана стандартная упаковка, стандартная маркировка, отгрузка кратно коробкам, правила формирования паллет, время доставки товара покупателю, в зависимости от региона и времени формирования заказа на отгрузку).
2. Введена в практику система оценки стоимости нестандартных операций и учёта всех дополнительных расходов. По итогам отчётных периодов рассчитывается процент дополнительных расходов по отношению к общим логистическим расходам. Затем анализируются причины дополнительных расходов, и, совместно с заинтересованными службами компании, принимается план мероприятий по возможной минимизации расходов в предстоящем периоде.

Результаты

Такой подход позволяет жёстко контролировать логистические затраты компании. В одной части случаев удаётся сократить логистические расходы. А во второй части случаев – провести переговоры с потенциальным клиентом, обосновав увеличение стоимости поставки для этого клиента, в связи с нестандартными затратными требованиями клиента.

Раздел «Определение приоритетных задач и привязка их к KPI»

Для повышения управляемости подразделений отдела Логистики и закупок, поддержания установленного уровня сервиса для клиентов, и снижения удельных логистических расходов на расчётную единицу продукции, необходимо было выстроить сбалансированную систему KPI.

Такая система показателей была разработана, одновременно с системой мотивации сотрудников. Перед внедрением KPI, чтобы упрочить исполнительскую дисциплину, был введён в действие регламент по правилам взаимодействия сотрудников внутри подразделений логистики, и со смежными отделами.

После запуска системы мотивации на основе KPI, примерно через полгода понадобилось дополнительно форматировать правила взаимодействия в подразделении, чтобы нацелить сотрудников на поиск решений по достижению показателей, а не на объяснение невозможности выполнения (помогли парадигмы А.Фридмана). Сотрудникам предоставлена возможность внести обоснованное предложение руководителю по достижимому значению того или иного показателя.

Результаты

Каждый из сотрудников заинтересован в выполнении поставленных перед ним значений показателей, что уже 2 года подряд позволяет компании сокращать логистические затраты.

Раздел «Улучшение логистики обеспечения производства сырьём»

С целью своевременного обеспечения производства сырьём, совместно с производством и коммерческим отделом, разработана система планирования производственной очереди.

Основные принципы:

1. Каждый менеджер коммерческого отдела указывает требуемый срок изготовления заказа своего клиента. Руководители подразделений коммерческого отдела имеют право присваивать разные приоритеты разным заказам (так как иногда появляется несколько конкурирующих между собою заказов одновременно).
2. Производство определяет производительность каждого из рабочих центров на предстоящий период планирования, с учётом технического состояния оборудования, особенностей заказов, сезона отпусков, и прочих факторов.
3. Обработка планирования в информационной системе расставляет заказы по рабочим центрам так, чтобы обеспечить равномерную загрузку рабочих центров и максимально быстро выполнить заказы.
4. Отдел логистики и закупок видит, к каким датам необходимо обеспечить поступление каких видов сырья, и размещает заказы поставщикам, резервирует транспорт для доставки сырья на наш завод.
5. Регламентированы дни недели и порядок корректировки производственной программы, в связи с возможным появлением внешних воздействий (отказ поставщика, отказ клиента, поломка рабочего центра и т.п.)

Результаты

1. Повышение оборачиваемости сырья, т.е. освобождение части оборотных средств компании.
2. Сокращение числа простоев производства.
3. Сокращение случаев нарушения сроков поставки клиентам.