Придя на новую работу Главным инженером, функционал для меня знаком и понятен, но я столкнулся с такой проблемой. Штат компании достаточно объёмен и представлен множеством отделов. Одним из которых был Тендерный отдел. И мне как Главному инженеру необходимо было наладить механизм взаимодействия. Когда я начал разбираться, а для меня конечной целью всегда является конечный результат или. что остаётся в сухом остатке. Я инстинктивно чувствовал огромное нежелание контактировать с этим отделом. Ну, не хочу я покупать немецкие журналы! Что получается. Тендерный отдел выбирает в течение месяца, скажем, из 10-ти компаний, и проведя переговоры и согласования в качестве результата предлагает три. И моя задача, выбрать ту с которой мы будем заключать договор и работать. На это мне даётся три дня.
1. Если я не выберу не одной, то естественно я должен предложить альтернативу, а этого сделать не возможно за три дня.
2. Из практики известно, что на стадии заключения договора, всё может измениться и условия предложенные победителем могут быть не приемлемы, для нас, так же как победитель может не согласиться с нашей формулировкой.
3. Кто собственно проводит тендер? Ну, руководитель отдела. Но, она же экономист и ничего не смыслит в строительстве. Секретарь? Она лишь готовит документы, осуществляет связь и делает рассылки. Ну, менеджер. Но, он не имеет строительного образования. И потом, это всего лишь менеджер, общий стаж работы 6-ть лет. А я Главный инженер с 15-ти летним стажем. И я должен полагаться на их выбор?
4. Предположим, я соглашусь с выбором одной из компаний предложенных Тендерным отделом. Предположим, заключим договор и что-то пойдёт не так? Кто будет отвечать? Я скажу: Тендерный отдел дал плохого подрядчика. Но, вы, же согласились с этим выбором? Значит ответственность на мне.
5. Как вы думаете, можно за три дня принять решение о работе с незнакомой компанией если цена вопроса, скажем 40 млн, а если 120-ть? Нет.
а) Значит, потребуется, скажем, месяц. Но, Таким образом это приводит к задержке строительства ещё на месяц, а это убытки компании и не малые. На практике это может привести к переносу строительства на год.
б) Тогда встает вопрос: зачем тратить месяц на работу Тендерного отдела, тратить бюджет компании, если я буду делать туже самую работу?
в) Служба Главного инженера не располагает дополнительными ресурсами и процедурой для самостоятельного проведения тендеров. И если это будет выполняться, так, только, в ущерб основной работы.
Кто может предложить решение этой задачи?
Нужен ли Тендерный отдел?
Вы здесь
Чт, 29.01.2015, 11:58
#1
Нужен ли Тендерный отдел?
Везет вам, логистам, каждый день с дальнобойщиками общаетесь!
У меня чуть другая ситуация была. В одной крупной компании тендерный отдел (или комитет) существовал в виде физической группы людей, которая занимается тендерами, при этом, не является профессионалами в технических и вопросах и вообще в вопросах закупок - это что-то страшное, что хотелось бы загасить))) Эти люди фактически просто занимались фильтрацией: не обосновано - нафиг, не по форме подано - нафиг, нет альтернатив - нафиг, большая разница в ценах между альтернативами - нафиг, и всякое другое - нафиг... нафиг ... нафиг... Кроме того, существуют определенные процедуры подачи документации (ритуалы), определенные временные интервалы для назначения заседаний комиссии. А ведь вместе с этим в компании еще и существует отдел закупок, в котором как раз и работают профессионалы по закупкам.
Явный минус этого: слишком долгий срок принятия решений от момента появления потребности, до прохождения всех правильно заполненный документов через тендерный комитет и выбора поставщика.
А если что-то срочное? Тогда приходит хозяин и разруливает всё за 5 секунд на месте.
Таким образом, что такое в данном случае тендерный комитет? Это структура, которая хранит и бережет покой хозяина))) Так как это единственный вариант быстро принять решение в обход тендерного комитета (и всех его процедур, регламентированных по СМК))) - решение, принятое лично хозяином компании.
И да, многое из того, что прописано в алгоритмах и процедурах, тем более по СМК, можно и нужно автоматизировать с помощью информационных систем. Все ограничения и фильтры вполне поддаются автоматизации. Это первый вариант решения, если оставлять тендерный комитет в виде фильтра, но сократить физические затраты на конкретных людей.
Либо тогда всеми закупками должно заниматься подразделение закупок, где и работают профильные специалисты (с необходимым техническим образованием и опытом работы). В этом случае (то есть, в случае фактического доверия професионалам отдела закупок), тендерный комитет физически тоже не нужен.
В случае Олега, я думаю, тоже вопрос организации процесса. Фактически ответственный за принятие решения сотрудник должен принимать участие в поиске и выборе этого решения. Поэтому так же напрашивается реорганизация отделов с перераспределением обязанностей и закреплением конкретной ответственности, которая и является фактической. Чтобы не раздувался штат и люди не перетекали из одной структуры в другую (а наоборот проводилась оптимизация с увеличением производительности и отсечением всего лишнего), нужно детализировать все алгоритмы и процедуры и автоматизировать их с помощью информационных систем.
Ну а перед тем, как что-либо реорганизовывать, нужно выявить, соответственно, причины почему сейчас это именно так, кому это выгодно и кто за этим стоит. Потому что этот кто-то может быть совершенно не заинтересован в ином течении процесса. И этот кто-то может либо заблокировать любую реорганизацию, либо активно вставлять палки в колеса, причем, абсолютно не обращая внимания на: логику, нужды бизнеса и компании, текущую ситуацию и т.д.
Андрей! Спасибо, за ответ! "У меня чуть другая ситуация была" написали Вы и фактически повторили мою ситуацию точ в точ. И про 5 секунд. - в точку! Только я описывал её как участник процесса. А Вы общую картину. А с остальным я полностью согласен. И с тем, кому это выгодно? И кто за этим стоит. Всё это конечно имеет место. И конечно этот кто-то есть. Это начальница тендерного отдела. И директор департамента, в котором находится этот отдел. Если бы ГД принял мою сторону и разобрался в ситуации, то существование Тендерного отдела было бы под вопросом. А Директор департамента и так лишился бы своего статуса, т.к. без этого отдела количество подчинённых департамента сократилось бы до неприличия.
А это: "заблокировать любую реорганизацию, либо активно вставлять палки в колеса, причем, абсолютно не обращая внимания на: логику, нужды бизнеса и компании, текущую ситуацию и т.д.
Просто в точку!
Ну, конечно я знал ответ на свой вопрос. Он был риторическим. Просто хотелось бы понять. не ошибаюсь лия.
То, что происходило со стороны моих оппонентов называется манипулированием. Спасибо за понимание. Только, как всегда. меня уволили. Их много, а я один.
Олег Ре.
Это путь к откатам. Теория на этот счет гласит: разделение функций планирования и исполнения закупок хотя между двумя разными сотрудниками приводит к резкому повышению эффективности этой деятельности.
"разделение функций планирования и исполнения закупок хотя между двумя разными сотрудниками приводит к резкому повышению эффективности этой деятельности"
Да! При условии если эти сотрудники профессионалы и имеют достаточный опыт. И определено, кто из них берёт на себя ответственность за конечный результат.
Олег Ре.
Планирование и исполнение. Я говорил только про планирование.
И Олег тоже про планирование говорил, что если бы ему сказали: вот эти чуваки, с ними и работай, у него вопросов бы по поводу его ответственности за принятие решения не возникало бы.
А откаты, кстати, во всех случаях могут быть. А при разделении откаты тоже делятся, если что.
Я, кстати, не согласен с этой теорией. То есть, по такой формулировке просто ответственность делится и, якобы, при этом один человек не может за откат дать возможность выиграть конкретной организации))) Ну-ну))) Кто в это верит, в такую теорию?
Андрей! И этот ответ тоже в точку. Вот, что у меня есть по откатам. Тоже к стати на примере этой же компании. А что можно откатить? И сколько?. Откат обычно не более 10%. Начинаю считать: даже если откатывать от всего, что в принципе невозможно, это аж 24 млн. руб. в год, предположительно. А бюджет контролирующих органов реально 25 млн. руб. в год. Что же получается, чтобы не украли 24, хозяин тратит 25. Начальница Тендерного отдела не берёт откатов. но мне какая разница, Она также будет защищать выбранную ей компанию. не за откат, а что бы сохранить статус кво. Что само по себе ещё глупее. И затяжка по выбору победителя тендера доходила до 6 мес. И Результатом тендера был абсурдный выбор компаний, где стоимость выполнения работ отличалась чуть-ли не в половину, например: 4 млн. и 7 млн. А ещё она, если, результатов не было вообще, просто не заявляла. что тендер проводился. Или выбирала, на своё усмотрение. на какие работы проводить тендер. а какие просто пропускать в работу. Но, если в результате тендера можно было показать какую "значительную" экономию она принесла компании это подавалось помпезно. Для специалистов, это всё просто. Отменить часть работ или заменить на более дешёвые, а подать это как экономия в результате проведения тендера. Самое смешное, что при выполнении работ,их принимает начальник на месте. Как вы думает с кем имеет смысл договариваться подрядчику если КС2 и КС-3 подписывает начальник на месте? И компания естественно не из Москвы а из того же региона. Ещё раз спасибо! Приятно общаться.
Олег Ре.