Организация структуры работы логиста и менеджера по закупкам

Мотивацию настроить закупщику соответствующую. Сейчас он у вас ограничивается только выполнением закупок, а очередь из машин его не волнует, как и загрузка склада. Логист на очередь и на входящий траффик никак не влияет, но почему-то должен эти ситуации разруливать. Календарь поставщика - это справочная информация для логиста, с ее помощью он может спланировать ресурсы, однако, за наполнение календаря отвечает не он.

В этом и вопрос, закупщик конкретно влияет на на эти моменты, но почему-то не несет за них никакой ответственности. Фактически свою работу по закупке он делает лишь частично, так как в нормальном варианте его контроль должен заканчиваться на этапе окончания выгрузки товара на склад и заполнения соответствующих приходных документов и даже дальше, в случае наличия претензионной работы.

Другой вариант - передать функцию закупок в логистику. Тогда будет полная и реальная ответственность.
 

Марина, добрый день, конечно тут у вас комплекс проблем, с одной стороны вы правильно сделали, что начали думать в плане временных окон доставки грузов на свои склады, с другой стороны, этим должны заниматься не вы а менеджеры по закупу, а с третьей стороны - у вас должны быть выделены на складе временные окна для доставки своим транспортом (если получаете от транспортных компаний) и от чужих.. Но всегда есть свои ньюансы, которые можно решить только при помощи логистического аудита...

В итоге нужно понять, какую часть поставок можно напрямую в ваши магазины отправлять, а какую через склад, после чего определить окна доставки универсальные, и разослать поставщикам. При этом сообщить, что все грузы присланные в другое время - не будут обрабатываться и все.

С уважением,

Бубнов Сергей

Bestlog - логистический консалтинг и аудит логистики

Добрыйе день, Марина.

"Затем созванивалась с поставщиками с целью координации времени прихода машин на склад, но работа оказалась бесполезной, своими звонками я вызывала панику у поставщиков товара. На этом работа моя закончилась." Можно с этого момента по подробнее.

То что Вы описали в части планирования - правильная практика. Только не создавайте календарь поставщика, а создайте таблицу прихода товара в которой каждый менеджер по закупкам должен будет записать своего поставщика. Если в календаре мест нет, то машина принята не будет. :) 

Соберите статистику по времене разгрузки машин, сборке заказов, времени на погрузку, сколько машин может одновременно принимать Ваш склад на рузгрузку. Со всеми этими данными идете к руководителю менеджеров по закупкам и рассказываете ему с помощью цифр к чему приводит хаотичность при планировании поставок. Желательно пригласить на встречу владельца. Желательно создать правила приемки груза у Вас в магазине и отправить всем Вашим поставщикам и в этих правилах указать Ваши координаты для связи. Чтобы не вызывать "панику".

Здравствуйте, Марина!

Очень знакомая проблема.

Но я бы рассматривала не только организацию потока машин от Поставщиков, но и процесс отгрузки продукции Клиентам. Эти потоки и возможность их регулирования надо рассматривать одновременно.

Очень многое зависит от существующих взаимоотношений с Поставщиками и Клиентами, и возможности их изменения. По опыту знаю, что во многих случаях это сделать очень сложно.  А с менеджерами по закупкам необходима четкая регламентация процесса взаимодействия и предоставления информации.

В первую очередь можно посмотреть, какие процессы зависят только от Вашего подразделения, и можно ли что-то изменить? Например, если  Ваше подразделение  осуществляет доставку продукции Клиентам,  то Вы можете более точно спланировать время комплектации и непосредственно отгрузки. И распределить эти события во времени наиболее оптимально. Безусловно, время комплектации зависит от объема заказов, которые могут очень отличаться. Для возможности планирования, информация о необходимости доставки заказа Клиенту должна быть у Вас заранее.  Например,  предварительный план отгрузки формируется за 2 дня до дня доставки. За день до отгрузки осуществляется комплектация заказа. Отгрузка Клиенту производится на следующий день в первой или второй половине дня, в зависимости от загрузки склада, объема заказа, времени доставки  Клиенту и т.д.

Диктовать сроки доставки продукции Поставщикам сложно, хотя, в некоторых случаях, конечно, существует возможность договориться. Для того, чтобы Поставщики не впадали в панику, можно  в договоре поставки вместе с адресом склада указать контакты логистической службы и обязательства поставщика предоставлять заранее (за день-два) до отгрузки  полную информацию о доставляемой партии товара. У себя на практике мы пришли к решению, чтобы Поставщик  предоставлял эту информацию не напрямую на склад, а менеджеру по закупкам, который затем, переработав эту информацию, предоставлял данные на склад уже согласно регламента ( в определенном формате и с определенным данными, которые зависят от конкретно выстроенного бизнес-процесса и порядка приемки товара. Если будет интересно подробнее, поясню.).

Т.е. здесь придерживаемся принципа: с Поставщиком работает закупщик, который предоставляет информацию об ожидаемой продукции в сроки и виде, согласно регламента. Многие Поставщики для надежности предпочитают дублировать информацию на склад и закупщику, но последнее слово здесь за закупщиком. Только он, как ответственный за договор поставки, может сказать, что эту партию продукции необходимо принять на склад.

Все сроки я указываю ориентировочно, их нужно определять, учитывая действующие бизнес-процессы и специфику продукции.

В результате, например, за два дня, имея предварительную информацию о входящих и исходящих материальных потоках Вашего склада, составляете план работы и оцениваете имеющиеся ресурсы. Если видите, что ресурсов недостаточно, то предпринимаете действия по корректировке этого плана, т.е. или корректировка отгрузок Клиентам , или поставок от Поставщиков.  Способы тоже разные.

скажу с точки зрения кладовщика.

Чтобы увеличить пропускную способность склада, нужно или увеличить кол-во приемщиков, товароведов, скорость обработки данных, а так же систематизировать время приемки.

К примеру, В продуктовом магазине, до часу едут машины с фрешем(быстро принимаются, не вызывают головняков)

После часа до 4- напитки.

С 4 до 9 бакалея, считается самой сложной.(большая ассортиментная матрица.)

и исходя из этого, начальник склада подстраивает время работы кладовщиков, товароведов.

Да и вообще, самое простое, прийти на склад и навести порядок, возможно причины исключительно в некомпетентности работников склада и элементарном хаосе.

Поприсутствуйте денек другой на складе, посмотрите с начальником, как и кто работает, какие минусы..

Не стал читать всю переписку.

Начните с авизации поставщиков по жесткому графику, распределите их по группам товара, назначьте день и время прихода товара и периодичность.

Никому никаких поблажек, даже РЦ-шным машинам.

Соблюдение графика - есть основной из показателей соблюдения условий сервиса.

С первого раза может не получиться, начнут выкобениваться, но нужно проявить характер и принципиальность.

Да, прочитал всю переписку, поддерживаю всех, все правильно и логично

Согласен с коллегами.

По факту, задача организации работы склада, и расписания приёмки грузов - это задача владельца склада, а не поставщиков.
Расписание лучше всего согласовывать в момент оформления рейса, а не пост фактум уточнять время - транспортные компании, и поставщики ведь тоже планируют свою работу.

Проблема кроется во взаимодействии сотрудников, владении актуальной оперативной информацией.
Можно эту проблему решать организационными мерами, должностными инструкциями и мотивацией людей на их соблюдение.
Но могут начаться конфликты - снабженцы могут конкурировать между собой и бронировать время под разгрузку под себя, мешая выполнять работу коллегам. С мотивацией тоже самое - если закупщики / снабженцы замотивированы премиями от количества / качества закупок, то может возникнуть ситуация, когда сотрудник мог бы выполнить бОльший объём работ, но по факту у него это не получается по причине внешних ограничений - расписания транспортных компаний или своих коллег по складу.

Начинать эту проблему, необходимо безусловно с должностных инструкций, к обязательному планированию разгрузок, и с совместного использования расписаний, информации по разгрузкам.
Делается это либо вручную - путём контроля руководителями выполнения регламентов сотрудниками.
Либо, что более эффективно - автоматизацией. Можно организовать работу так, что расписание будет находиться в общем доступе, и сотрудник не сможет спланировать разгрузку на уже занятые промежутки времени.
С автоматизацией сопротивление сотрудников будет много меньше - рутинные операции по подготовке документов уходят, появляется больше времени для планирования собственных поставок, для взаимодействия с поставщиками / транспортными компаниями.