Доброго времени суток!
Вопрос такого плана - в связи со сложной структурой товаров - длительный выход новых сотрудников на нормативную производительность - поможет ли наставничество опытных сотрудников для сокращения срока выхода на нормативную производительность? Есть ли смысл вводить систему наставничества и наставнику доплачивать, допустим, какой-то процент от выработки новичка, а если не выходит - то демотивировать наставника...
Поделитесь опытом пожалуйста, если кто использует. И есть ли реальный эффект от этого.
Работаем с радиотерминалами сбора данных, товар на складе штрихован на 50%, система оплаты на складе сдельная.
Добрый день!
Безусловно на складе должен быть человек, который должен подсказывать и показывать как и что делать. Либо это старший смены, либо руководитель участка (сборка, отгрузка, приемка), либо начальник склада. На складе должен быть человек, который заинтересован, чтобы новый сотрудник как можно быстрее втянулся и начал работать. Тут все зависит от масштабов склада (т.е. сколько сотрудников и какая у них структура). Но все равно я бы предложил мотивировать старшего смены / начальника и самого сотрудника. Устанавливаете срок к которому сотрудник должен научиться всему из вашего "листа критерий" или выйти на объем. У старшего смены / начальника показателем является общее KPI по складу или его отделу. У новичка это испытательный срок. Если не научился показывать необходимий результат, значить с ним прощаются.
Все всем сотрудникам все понятно:
1. Старший смены/ начальник склада - объется за общий показатель, чтобы получить свою премию.
2. Сотрудник быстрее учиться, чтобы его оставили в компании.
Сотрудников в смену работает 150 человек. Поделены на участки (прием, муверы, отбор, проверка, погрузка). Возлагая на начальника смены обучение новичков - эффекта не дало - ответ один - я не успеваю. А вот идея со старшими на участках - это хорошо, будем пробовать. Просто я думал ввести в штат инструктора по обучению, но и это не дало эффекта - новичков на каждом участке много, а он 1 - тоже не успевает. Вот и думал о наставнике, т.к. и у старшего на участке работы много, если он начнет обучать, то элемент контроля за сменой улетучивается. Хотя если тому же старшему на участке вменить в премию выход на норматив новичка (или объем работы за смену), то и проблема с наставничеством решится - вся смена будет обучать новичка, чтобы общий показатель бригады был выполнен.
«Разделяй и властвуй»!!!
Предлагаю выделить звенья + замотивировать людей, чтобы избавиться от текучки. По письму понимаю, что она есть. Можно попробовать решить комплексно несколько проблема:
Создаем иерархию:
Разделяем ЗП и премии исходя из 4 категорий сотрудников. Важно вести работу с 3 и 4 категорией, чтобы люди стремились вырасти выше и получать больше.
Если смог помочь, то всегда пожалуйста.
Доброго времени суток! Как таковая система наставничества у меня не состоялась, да и если честно я ее не внедрял. Вопрос: какая рабочая единица и из скольких человек работает на складе?
В моем случае это бригада из трех человек. Мотивация устроена таким образом, что бригада заинтересована в максимальной производительности и в постоянстве. (отдельная мотивация если бригада отходила все смены одним составом час в час. Тогда достаточно просто планировать задания). Если человек в бригаде не состоялся - значит не судьба. Достаточно много факторов по которым он может не состояться в бригаде. Лень, психологическая несовместимость, нежелание работать по правилам и.т.п. У бригадира есть рычаг воздействия - процентовка КТУ на состав бригады.
пока что это работает.