Где взять деньги на инвестиции в производство...

Добрый день, уважаемые коллеги.

Хочу поделиться с Вами методами преодоления кризиса в области логистики, которые я вижу и понимаю на примере компании, в которой я проработал два года на должности начальника отдела планирования производства.

Итак, для начала о компании. Производственная площадка -- молочный комбинат (Украина). Специализация -- производство и реализация цельномолочной продукции. Мощности по переработке молока -- 200-220 т/сутки, география поставок -- Украина (95%), ближнее зарубежье (5%). Ассортимент – 120 СКЮ. Сроки годности продукции -- молоко 7-10 дней, КМП -- 14-21 день.

Теперь о проблемах, характерных для данного предприятия:

•  При производстве ГП (готовой продукции) -- длительный период охлаждения продукции до допустимой для отгрузки температуры (2-3 дня после производства). Проблемой это является потому, что есть определенный график производства и нет возможности производить все продукты ежедневно. Т.е. весь ассортимент КМП производится за два дня -- часть ассортимента в первый день, и часть ассортимента во второй день. Производится и, соответственно, стоит на складе, ждет завершения технологического процесса (повторюсь, 2-3 дня после производства)
•  Хранение -- ограниченные складские площади (емкость склада 1050 п/м, потребность в хранении -- 2100 п/м).

 Две указанные проблемы полностью дестабилизируют логистику на предприятии и влияют на финансовый результат компании достаточно существенно (причем отрицательно!). Объясню. Согласно заключенным договорам сроки годности ГП при поставке должны быть не менее -- 80%. При указанном периоде охлаждения ГП и графике производства, географии поставок -- придерживаться подобных условий -- еще та задачка…

Почему? Давайте посчитаем -- 80% от срока годности на момент поставки для продукции 14 дней -- это минус 3 дня от даты производства, для продукции 21 день -- это минус 4 дня от даты производства. Технологический процесс производства ГП занимает 3 (!) дня. Добавьте сюда постоянно перегруженный склад, отсутствие минимальной буферной зоны и получим, что с учетом вышеперечисленных факторов вероятность того, что кто-то из к/а получит продукцию с несоответствующими сроками годности обоснованно велика (неправильно отобрали, отгрузили с опозданием).

Последствия легко прогнозируемые -- начиная с возврата продукции и заканчивая потерей репутации надежного производителя/поставщика. Таким образом возникает один, наиболее существенный момент -- объем запасов, хранящихся на складе. Ввиду особенностей производства хранимый запас постоянно завышен в два (!) раза.

Что делать? Инвестировать в производство! Откуда деньги? Если взять среднедневной объем продаж -- 130-150 т ГП, умножить на среднюю стоимость единицы продукции, то поймем, что высвобождение «замороженных» в запасах денег откроет нам возможность «заоблачных» инвестиций в охлаждающее оборудование, которое позволит:

1. сократить объем запасов (в 1,5---2 раза) за счет сокращения периода охлаждения (с трех суток до 10---12 часов)
2. сократить объем затрат, которые возникают при поставке продукции с несоответствующими сроками (уйти от них совсем вряд ли получится без внедрения WMS-системы)
3. сократить объемы утилизации и распродаж продукции, непригодной к отгрузке из-за критичных сроков
4. сократить объемы дополнительно арендуемых площадей
5. сократить затраты на транспортную логистику за счет уменьшения количества внутренних перемещений.

Это первый существенный момент борьбы за выживание в условиях кризиса.

Следующая особенность, характерная для данного предприятия -- отсутствие рабочей системы планирования продаж.

Т. е. система планирования продаж действует следующим образом:

1. Расчет и утверждение плана продаж на месяц (для производства и торговой команды)
2. Расчет прогноза продаж на неделю (также для производства и торговой команды)

Минусы -- зачастую план продаж на месяц не учитывает запланированные торгово-маркетинговые активности, равно как и прогноз продаж на неделю не содержит эту информацию. По разным причинам -- поздно согласовали ТМА и/или период проведения ТМА, указали одни сроки проведения ТМА, а по факту совершенно другие, и самый главный момент -- абсолютное несоответствие задекларированных и фактических объемов выборки.

Перечисленные выше моменты приводят к одному критическому результату -- дефицит ГП, который, помимо прочего, порождает собой массу неприятных моментов, начиная от закупки сырья в авральном режиме, до вывода дополнительных -- незапланированных рабочих смен, с последующей перегрузкой склада, увеличению страховых запасов, проблемами при отборке и сбоями графика отгрузок, неудовлетворенности клиента и низкому уровню сервиса. Я не говорю уже о схеме распределения дефицита, когда к/а работая по обычной схеме, своевременно предоставляя заказы, может не получить продукцию, поскольку она вся пойдет на удовлетворение акционных объемов одному к/а (в одну сеть)… И что приходится выслушивать от жаждущих справедливости контрагентов…

Выход из ситуации на мой взгляд очевиден -- жесткое планирование продаж с учетом всех особенностей и нюансов торговли.

Т.е. схема должна оставаться той же, что и есть (месячное и недельное планирование), но должна появиться система (упорядоченная совокупность элементов, находящихся в определенных связях друг с другом, образующих определенную целостность -- Википедия), состоящая из цепочки последовательных действий:

1. х-дата расчет плана, прогноза (сроки подачи инфо определены и закреплены)
2. х-дата предоставление корректной инфо о сроках проведения ТМА, о декларируемых объемах с последующим внесением данных в план, прогноз (сроки подачи инфо определены и закреплены)
3. формирование утвержденного страхового запаса на период акции
4. корректирующий план действий (с закреплением ответственных лиц), на случай если: 

• Продажи выше/ниже
• График проведения ТМА изменен/смещен
• Акция отменена/изменена/продлена

Какие выгоды нас ждут после внедрения подобного «action plan»:

1. Строго придерживаясь графика подачи информации мы значительно сократим время на ее обработку
2. Получая изначально полную и корректную информацию мы сможем правильно спланировать наши ресурсы -- как производственные, так и логистические.
3. Сформировав оптимальный страховой запас мы сможем обеспечить максимально высокий уровень удовлетворенности спроса
4. Мы всегда правильно сможем реагировать (правильно потому, что у нас есть «action plan») на ту или иную ситуацию, которая возникнет в случае отклонения от запланированных действий -- как скорректировать объем продукции предназначений для проведения ТМА, как распределить возникший дефицит, как скорректировать производство, увеличить/ сократить страховые запасы, и самое главное -- определить ответственных за все изменения по направлениям (продажи-производство-логистика), вызванные теми или иными несоответствиями.

Подобная рабочая схема поможет максимально нивелировать момент, когда зарождается хаос и ошибки, называемые «человеческий фактор» измеримы финансовыми потерями исчисляемыми цифрами с пятью нулями…

Таким образом, если резюмировать, для выполнения возложенных на логистику задач в рамках данного предприятия -- максимизация прибыли компании в условиях кризиса -- необходимо сделать две вещи:

1. инвестировать в производство (период окупаемости инвестиций 1-2 года)
2. навести резкость на планировании продаж и внедрить качественно работающую систему (процедуру)

Спасибо за Ваше внимание.