Оценка эффективности логистических потоков во время кризиса.

В этом небольшом эссе я бы хотела порассуждать на тему того, какую стратегию управления логистическими потоками стоит применять компаниям во время кризиса. Насколько актуальны показатели эффективности распределения ресурсов компании в этот период. Кто инициатор антикризисной программы, а кто ее реализатор.

 В компании, которая занимается продвижением и продажами фото и видео техники, телевизоров, аудио систем и смартфонов мирового бренда, до кризиса дела обстояли далеко не лучшим образом. Конкуренты качественных товаров других известных марок давят новинками с одной стороны. Китайские производители вытесняют с рынка дешевыми товарами с другой стороны.

 Тем не менее компания имела четкую систему контроля поставок с показателями эффективности и политикой управления запасами. Days of Supply - один из выбранных компанией показателей контроля уровня складских запасов по каждой категории продукции и по складу в целом. Плюсы его применения - простота расчета и наглядность результата. Действительно, когда руководитель видит, что запасов фотокамер у него на складе на пол года продаж, он понимает, что необходимо срочно распродавать камеры и перестать закупать новые. Но здесь первый подводный камень - на складе лежат старые модели камер, а новые успешно продаются и запасов всегда не хватает. Days of Supply не может показать этого руководителю компании. А считать показатель по всей номенклатуре товара невозможно. Только посвященный в детали Inventory Manager сможет прояснить, что к чему и почему необходимо продолжать закупки. Тогда на помощь приходит Inventory Freshness Control. Система определяет, как долго товар лежит на складе без движения и топ-10,20,50,100 таких товаров выносятся на рассмотрение менеджмента для принятия необходимого плана действий. Команда маркетологов и отдела продаж принимает решение о запуске рекламных акций, назначении скидок на такие товары, комплектации подарочных наборов и других действий, направленных их скорейшую реализацию.

 Так компания контролировала закупки и складские запасы до наступления кризиса. Target показателей эффективности был определен по каждой категории продукции. Отдельный сотрудник Inventory controler каждую неделю рассчитывал показатели, рассылал отчеты и собирал встречи, на которых решались проблемы невостребованных ликвидов.

 Но вот наступает момент, когда 90% товарной номенклатуры попадает в IFC, а DS по каждой категории далек от target. Отдел продаж составил реалистичный план на 2015 год, и руководству компании стало ясно, что текущие складские запасы будут распродаваться больше года, а закупки следует сократить на 70%.

 Тем самым отказаться от вывода на рынок новой линейки товара, потому что бюджета на его продвижение нет.

 Кроме этого, надо принимать решение, как поступить с Supply Chain персоналом. Если объёмы бизнеса упадут на 50%, то ровно настолько уменьшится объём работы у Supply Chain.

 Возникает вопрос, стоит ли в этот период затишья контролировать показатели эффективности логистики или лучше сосредоточиться на рентабельности продаж для того, чтобы не работать в убыток. Может быть стоит временно направить усилия Supply Chain персонала на усиление Sales активностей. Может быть настало время для освоения новых рынков или усиления политики продаж в регионах. А также может стоит наконец пересмотреть номенклатуру продукции и отказаться от менее прибыльных товаров в пользу новинок из доходной линейки.

 Руководство компании приняло решение о создании нескольких сценариев поведения компании на рынке во время кризиса. Выбор наиболее подходящего варианта со стороны Supply Chain определили DS и IFC. Таким образом, оценка эффективности деятельности компании необходима не только в текущей жизни, но и для стратегического планирования. И если компаниям рассматривать сегодняшний кризис как толчок для пересмотра своей стратегии на рынке, то сейчас самое время действовать, а не считать убытки.