Где у вас самое слабое звено?

Наверняка вам знакомо такое понятие, как эффект бутылочного горлышка. Речь пойдет не о пьянстве, в менеджменте это означает концентрация большого круга задач на одной позиции или на одном человеке. Итог, как правило, очевиден — снижение производительности, рост расков и тому подобное.

Недавно на складе одного из моих клиентов я наблюдал похожую ситуацию. Дело в том, что процесс сборки заказов выглядел следующим образом: один кладовщик, держа в руках пачку накладных на сборку заказов, раздавал команды грузчикам, коих было у него в подчинении около 15 человек. Приказы были в формате: принеси столько-то такого-то товара. Одни грузчики носили, другие стояли и ждали команды.

В результате вся работа по сборке заказов держалась на одном человеке. Эффект от такой организации труда вполне ожидаем:

• Снижение производительности;
• Сильная зависимость от одного человека (может заболеть, уволиться, зазведиться);
• Неэффективное управление — желательно, чтобы в подчинении у сотрудника находилось не более 10 человек, а если требуется постоянное оперативное руководство ими, то 3-4;

В реальности, данные хронометража и анализ данных о численности сотрудников и выработке склада показали следующее:

• Средняя производительность на сборке заказов была примерно в 2 раза ниже нормы для неавтоматизированных складов;
• Пиковая производительность по данным хронометража была в 3-4 раза больше средней;

Иными словами, есть резерв роста производительности, а как следствие — сокращения фонда оплаты труды до 3-4 раз по отдельным категориям работников склада.

Каким же образом можно освоить этот резерв роста?

Как нетрудно догадаться, для этого нужно устранить эффект бутылочного горлышка. Решается это делегированием задач и полномочий подчиненным.

Делегируются задачи в 4 простых шага:

1. Находим любое действие, которое делается регулярно и, как правило по одному и тому же сценарию, к примеру — та же сборка заказов из нашего примера;
2. Составляем подробную инструкцию по томуе, как это делать;
3. Передаем действие подчиненному вместе с инструкцией;
4. Устанавливаем контрольные точки качества исполнения задачи;

В приведенном примере следует нескольким грузчикам (выбрав наиболее толковых) полностью передать процесс сборки заказов от начала и до конца. Естественно делать это нужно не сразу, а для начала, как я уже говорил, опробовать на нескольких наиболее толковых сотрудниках.

В конечном итоге можно будет распараллелить сборку заказов, что позволить сильно увеличить производительность труда.

Следующим этапом нужно будет добиться уравновешивания нагрузки на склад. Но об этом я уже писал в одной из предыдущих статей.