Для эффективного управления запасами важно уметь составлять адекватные прогнозы будущего спроса на каждый товар в вашем ассортименте. И если вы решаете задачу в крупной дистрибуторской компании, ассортимент которой может достигать нескольких тысяч и даже десятков тысяч наименования, делать это вручную крайне затруднительно.
К счастью, большинство современных информационных систем, используемых для автоматизации деятельности предприятия содержат те или иные инструменты прогнозирования спроса. Ну или хотя бы предоставляют возможность внедрить нужный алгоритм прогнозирования, используя готовый инструментарий информационной системы.
Наверняка вам знакомо такое понятие, как эффект бутылочного горлышка. Речь пойдет не о пьянстве, в менеджменте это означает концентрация большого круга задач на одной позиции или на одном человеке. Итог, как правило, очевиден — снижение производительности, рост расков и тому подобное.
Недавно на складе одного из моих клиентов я наблюдал похожую ситуацию. Дело в том, что процесс сборки заказов выглядел следующим образом: один кладовщик, держа в руках пачку накладных на сборку заказов, раздавал команды грузчикам, коих было у него в подчинении около 15 человек. Приказы были в формате: принеси столько-то такого-то товара. Одни грузчики носили, другие стояли и ждали команды.
Один из основных показателей, при помощи которого торговые компании определяют эффективность управления совими товарными остатками и ассортиментом — это оборачиваемость запасов.
Это широко известный и достаточно простой для расчета показатель, но вопрос вот в чем: насколько он действительно хорош для измерения эффективности управления запасами?
Многие компании стремятся максимизировать этот показатель всеми возможными способами. Но, однако же, концентрация только на оборачиваемости может пагубно сказаться на прибыльности компании в целом. Сейчас я вкратце расскажу, что это за показатель такой, и какие есть, связанные с ним, подводные камни.
Как известно, страховой запас — это своего рода защита от непредвиденных скачков спроса и задержек в поставках. Это страховка. И как любая страховка, подразумевает дополнительные издержки. Также, как и в любой другой страховке, достаточно тяжело определить ее оптимальный размер. Определяя страховой запас для каждого товара вы как бы спрашиваете себя: сколько я готов потратить, чтобы предотвратить его нехватку на складах.
Ответ, скорее всего, для разных товаров будет разным. Он зависит от нескольких факторов:
Какова вероятность того, что мы столкнемся с нехваткой этого товара;
Каковы потенциальные издержки от неудовлетворенности покупателей в связи с нехваткой товара;
Вероятность нехватки товара повышается в следующих случаях:
Одна из самых важных и обширных тем в логистике — управление запасами, а именно — пополнение запаса. Причем речь может идти, как о пополнении технологических зон в пределах одного склада, пополнении розничных магазинов или пополнении дистрибуторского склада от поставщика.
Эффективное пополнении запаса подразумевает точное определение ряда параметров, на основе которых он делается. Сегодня мы разберем один из них — период поставки.
Расчетный период поставки — это время, за которое, как мы ожидаем, запас будет пополнен из основного источника (от основного поставщика). Размещение заказа вовремя, с целью избежать дефицита товарных запасов, подразумевает корректное определение ожидаемого периода поставки.
Во многих видах бинеса есть товары с сезонным спросом. Причем спрос этот, как правило приходит не по календарю, а привязан к неким объективным природным событиям, которые далеко не всегда происходят по расписанию. Как говорил один мой знакомый: зима как всегда пришла неожиданно.
За примерами далеко ходить не надо: это и зимние шины при наступлении зимы и средства от аллергии и насморка — каждое в свой сезон, и тому подобные товары.
Если есть спрос, должно быть и предложение. Но как определить, сколько нужно запасти товара перед сезонным всплеском спроса на него? К счастью в современном мире в нашем распоряжении есть мощные информационные системы, способные накапливать информацию о всем, происходящем с компанией и на основе этого строить прогнозы. Вопрос в том — как именно это делать?
Когда вы договариваетесь об аренде помещения для вашего бизнеса, будь это склад, офис или торговое помещение всегда присутствует некоторый конфликт интересов. Для вас аренда — это постоянная статья расходов, для арендодателя же — напротив, статья доходов. Как следствие, каждый хочет оттянуть одеяло в свою сторону — возникают переговоры.
И хотя для многих эти переговоры являются хоть и неприятными, но все же необходимыми, это еще и хорошая возможность поторговаться и получить себе некоторую выгоду, будь то продление договора аренды или заключение нового.
И вот вам 4 рекомендации, следуя которым вы сможете серьезно усилить свою позицию на переговорах.
Склад — это не только серьезные инвестиции в его постройку, но и высокая стоимость содержания, включающая амортизацию, налоги, отопление, охлаждение, ремонт, аренду и т.д. И даже в случае, когда склад арендованный, у вас есть контроль над стоимостью содержания склада и вы можете найти пути ее сокращения в абсолюном значении или, по крайней мере, удельной стоимости хранения ваших запасов.
Для примера я рассмотрю 3 возможных пути снижения стоимости содержания склада.
Сегодня я приведу небольшой пример из своей практике по теме управления запасами. Наверняка вам известны такие подходы к управления запасами, как метод равных периодов пополнения, равных объемов пополнения или метод двух корзин. Но до более продвинутых методик, использующих всю мощь статистики, как правило большинство не доходит. Между тем, они не так сложны в применении, как может показаться, и при этом дают весьма хороший результат.
На начало 2011 года розничная сеть компании Аманат включала около 65 аптек, активный ассортимент: около 4000 позиций из которых не менее 400 продавались ежедневно в каждой аптеке. Таким образом ежедневно нужно принимать порядка 25 000 решений о том нужно ли пополнять запас каждого наименования по которому были продажи в каждой аптеке. И это не считая новых наименований и залежавшегося запаса, по которым также нужно принимать определенные решения.
Решение данной задачи вручную предполагает наем большого штата сотрудников, либо распределение работы среди сотрудников аптек, как это было ранее. Тот или иной вариант предполагает значительные издержки по оплате труда (в первом случае – они явные, во втором – скрытые), что не эффективно с экономической точки зрения.
Наверняка вам знакомо такое понятие, как эффект бутылочного горлышка. Речь пойдет не о пьянстве, в менеджменте это означает концентрация большого круга задач на одной позиции или на одном человеке. Итог, как правило, очевиден — снижение производительности, рост расков и тому подобное.
Как известно, страховой запас — это своего рода защита от непредвиденных скачков спроса и задержек в поставках. Это страховка. И как любая страховка, подразумевает дополнительные издержки. Также, как и в любой другой страховке, достаточно тяжело определить ее оптимальный размер. Определяя страховой запас для каждого товара вы как бы спрашиваете себя: сколько я готов потратить, чтобы предотвратить его нехватку на складах.
Одна из самых важных и обширных тем в логистике — управление запасами, а именно — пополнение запаса. Причем речь может идти, как о пополнении технологических зон в пределах одного склада, пополнении розничных магазинов или пополнении дистрибуторского склада от поставщика.
Во многих видах бинеса есть товары с сезонным спросом. Причем спрос этот, как правило приходит не по календарю, а привязан к неким объективным природным событиям, которые далеко не всегда происходят по расписанию. Как говорил один мой знакомый: зима как всегда пришла неожиданно.
