Планирование продаж и операций - место, где "сходятся" продажи, запасы и закупки

Кризис – это испытание на прочность для всех коммерческих организаций. Выживают только те игроки, кто своевременно способен оценить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, идентифицировать узкие места и найти возможности для оптимизации бизнес-процессов.

Не является исключением и фармацевтический рынок России. В январе 2015 года после 10 лет работы в FMCG-логистике я возглавила отдел логистики национальной  фармацевтической компании ООО «Инвар».

«Инвар» был основан в 1991 году как инвестиционно-консалтинговая компания, которая с 1994 года сконцентрировалась на продвижении инновационных фармацевтических препаратов и медицинских технологий на рынок РФ. Компания владеет развитым портфелем лицензированных и собственных инновационных продуктов в области фармацевтики и парафармацевтики и занимает лидерские позиции в нишевых сегментах на российском рынке.

Итак, для общего понимания дам краткое описание бизнеса компании:

1. Поставщики: «Инвар» закупает фармацевтические препараты у ряда поставщиков, имеющих производственные площадки в странах западной Европы;

2. Таможенное оформление, склад, распределение: «Инвар» сотрудничает с 3PL провайдером (один склад класса А 10км от МКАД);

3. Распределение: «Инвар» сотрудничает с рядом крупнейших национальных и региональных дистрибьюторов, имеющих свои склады и логистические мощности на территории России. Далее аптечные сети и аптеки закупают товар с филиальных складов дистрибьюторов по всей стране.

Придя в компанию, я провела тщательный анализ состояния бизнеса и логистической системы в частности.

Были сделаны следующие выводы:

Сильные стороны:

1. Высококвалифицированные сотрудники;

2. Качественные продукты;

3. Надежный 3PL партнер

4. Хорошие отношения с поставщиками и дистрибьюторами

Слабые стороны:

1. Информационный вакуум с точки зрения кросс-функционального обмена;

2. Низкий уровень кросс-функциональных коммуникаций;

3. Отсутствие регламентированного процесса планирования продаж и операций;

4. Отсутствия системы управления товарными запасами. Неравномерный и неоптимальный товарный запас;

5. Слабая интеграция логистики.

По факту проведения внутреннего и внешнего анализа была сформулирована логистическая стратегия: «минимизация логистических издержек при поддержании высокого уровня клиентского сервиса. Аутсорсинг не фокусных функций (склад, таможня, транспорт). Фокусировка на стратегически важном процессе планирования продаж и операций.»

Как сказал Питер Сенге: «Сегодняшние проблемы – результаты вчерашних решений».

Было очевидно, что компания нуждается в срочном внедрении процесса планирования продаж и операций Sales & Operations Planning Process для того, чтобы сбалансировать спрос и предложение, оптимизировать уровень товарных запасов и, как следствие, сократить логистические издержки, что в кризис является одной из самых приоритетных задач.

Что же такое «Планирование продаж и операций» и зачем это нужно?

«Sales & Operations Planning» или «Процесс планирования продаж и операций» - это место, где «сходятся» продажи, запасы, закупки, т.е. вся цепочка поставок, для принятия оперативных управленческих решений.

Часто бывает, что в компаниях «меряют на глаз» потребности в продукции. Это приводит к тому, что когда клиенты предъявляют спрос, который превосходит возможности, их можно потерять или подарить конкурентам. Это также риск больших, чем нужно, запасов, т.е. замораживание средств или, что хуже – потеря их, если у товара заканчивается срок годности.

По инициативе логистики совместными усилиями рабочей группы, включающей в себя представителей отделов маркетинга и продаж, аналитики, логистики, финансового, отделов по работе с аптечными сетями и по работе с дистрибьюторами была разработана схема взаимодействия в рамках процесса планирования продаж и операций, которая должна была обеспечить связь между стратегией и тактикой.

Процесс планирования продаж и операций – это ряд перекрестных процессов, результатом внедрения которых является:

1. Структурированный и синхронизированный процесс кросс-функциональных коммуникаций;

2. Ликвидация информационного вакуума;

3. Обеспечение реалистичности бизнес-планов;

4. Увеличение оборачиваемости активов при поддержании высокого уровня клиентского сервиса за счет балансирования спроса и предложения

Процесс планирования продаж и операций – это цикличный процесс. Цикл равен одному календарному месяцу и представляет собой набор следующий этапов:

1. Аналитика факта прошлого цикла. План-фактный анализ. Анализ KPIs процесса (ошибка прогнозирования, оборачиваемость ТЗ;

2. Построение базового прогноза продаж (basic sales forecast);

3. Включение в прогноз так называемых «строительных блоков» (Volume Building Blocks), то есть всех внутренних и внешних факторов, которые в будущем периоде будут иметь влияние на динамику продаж. Будь то повышение цен, трейд-маркетинговая активность, запланированная ТВ-реклама или увеличение штата полевых сотрудников, генерирующих продажи;

4. Встреча рабочей группы Pre-S&OP для обсуждения итогов прошлого периода, анализа KPIs процесса, финализации и утверждения прогноза продаж;

5. Расчет плана закупок;

6. Контроль финансовых показателей (P&L, cash flow);

7. Итоговое совещание с обязательным участием топ-менеджмента для утверждения плавающих оперативных планов и анонса рисков и возможностей на будующий период для принятия оперативных управленческих решений.

Работы по процессу идут согласно "Операционному календарю", в котором отражена вся цепочка действий и коммуникаций по реализации циклов процесса: от создания  базового математического прогноза продаж дистрибьюторов в аптеки, расчета и обсуждения строительных блоков (VBB Volume Building Blocks), до расчета плана отгрузок дистрибьюторам, плана закупок и далее.

На данный момент закрыто 3 цикла планирования. Процесс интеграции процесса в самом разгаре, но уже сейчас можно говорить о первых очень важных результатах:

1. Уровень товарных запасов снизился на 12%. К концу 2015г по прогнозу уменьшение уровня товарных запасов должно составить 36%;

2. Ликвидировался информационный вакуум в компании, у участников процесса появилось видение всей цепи поставок, а не изолированного этапа. Отчетность процесса планирования получают все заинтересованные лица на ежемесячной основе;

3. Качественно повысился уровень кросс-функциональных коммуникаций и вовлеченности отделов-участников в процесс планирования вцелом;

4. Схема планирования в компании стала прозрачной «от и до», что автоматически увеличило индивидуальную и групповую ответственность участников рабочей группы. О существенном повышении точности прогнозирования говорить ещё рано, но я более чем уверенна, что результаты не заставят себя долго ждать, ведь в основе процесса лежит подход по постоянному улучшению качества процессов по системе Деминга PDCA Plan-Do-Check-Act (планируй-делай-контролируй-корректируй).

Как сказал Генри Форд: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».